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瑞幸有“招黑”的體質(zhì)。

這點(diǎn)，不管是此前代表瑞幸站出來亮相的CEO錢治亞，還是這兩天處在輿論風(fēng)暴中的CMO楊飛，想必都深有體會(huì)。

圍繞著瑞幸的“黑文”，其實(shí)沒什么新鮮可言。無非是在“燒錢、反常規(guī)補(bǔ)貼、虧損、開店高舉高打、對(duì)標(biāo)星巴克”幾條無關(guān)痛癢的點(diǎn)上面來回打轉(zhuǎn)。為什么說是無關(guān)痛癢的“黑點(diǎn)”，下文再予細(xì)述。

現(xiàn)在，針對(duì)瑞幸的黑點(diǎn)，神奇的指向了瑞幸CMO楊飛。搬出楊飛曾經(jīng)因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的一起法律案件，暗示楊飛領(lǐng)導(dǎo)下的瑞幸營(yíng)銷策略，其實(shí)是有問題的。

批評(píng)一個(gè)公司或是個(gè)人，本是社會(huì)公眾的自由?？v然是故意抹黑瑞幸，只要在一定尺度內(nèi)，也無傷大雅。瑞幸誕生第一天，就沒有停止過滿腹?fàn)幾h的言論，也沒影響瑞幸一邊擴(kuò)張門店，一邊收獲廣泛的粉絲擁躉。

但是過分的抹黑，并且因此導(dǎo)致誤讀了瑞幸，則是中國商業(yè)創(chuàng)新和社會(huì)財(cái)富的真正損失。

楊飛“中槍”，意在瑞幸

最近的矛頭似乎指向了在瑞幸負(fù)責(zé)營(yíng)銷的楊飛，而瑞幸的營(yíng)銷又廣泛觸發(fā)了社會(huì)的爭(zhēng)議點(diǎn)。所以，想要看懂瑞幸，就應(yīng)該先從營(yíng)銷開始，當(dāng)然，如果想要刻意批評(píng)瑞幸，也會(huì)從營(yíng)銷開始。

對(duì)于飲品類品牌，營(yíng)銷在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的分量，尤其重要。這點(diǎn)去看全球飲品界的常青品牌可口可樂就一目了然。而且，對(duì)比從始至終與可口可樂對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的百事可樂，除了在可樂品類鏖戰(zhàn)不分之外，由于營(yíng)銷的欠缺，旗下七喜、美年達(dá)的銷量，始終比同類型的雪碧、芬達(dá)弱一籌。

營(yíng)銷對(duì)于飲品類品牌有多重要，可見一斑。

所以，對(duì)于一個(gè)新生品牌，有一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷部門，有一個(gè)業(yè)務(wù)過硬的營(yíng)銷帶頭人，這是新品牌的幸事。

英雄起于草莽，人才不拘一格。拿過往經(jīng)歷攻擊一個(gè)成就明顯的公司和人，這種手段未免讓人懷疑另有隱情。

更何況這樣的攻擊，并沒有找到準(zhǔn)確點(diǎn)。

楊飛那事有錯(cuò)，這無可指摘。他本人在2015年之前身陷刪帖門，為此法律讓他付出了一年半的代價(jià)，也足夠教訓(xùn)牢記一生。不過也因禍得福，楊飛在此期間通讀500本書，不斷總結(jié)升級(jí)自己的營(yíng)銷方法，這一階段雖然艱難，倒也成為了楊飛重要的成長(zhǎng)期。

質(zhì)疑瑞幸商業(yè)模式可以，能說到點(diǎn)子，瑞幸倒也應(yīng)該虛心學(xué)習(xí)。但是攻擊個(gè)人，還是拿別人過往經(jīng)歷做文章，實(shí)屬匪夷所思。

《揭蠱瑞幸咖啡》這篇文章之所以引起外界關(guān)注，一方面在于該文重復(fù)楊飛這位備受業(yè)界矚目的營(yíng)銷高手曾經(jīng)的服刑經(jīng)歷，帶來了輿論的亢奮；另一方面，這種舊聞再炒的行為，卻打破了商業(yè)的一條底線默契：品牌之間任何商業(yè)層面的競(jìng)爭(zhēng)，都是正常合理的。但是一旦上升到對(duì)個(gè)人的攻擊，一個(gè)健康的商業(yè)社會(huì)倫理，則被徹底撕破了。

還有，從大時(shí)代的維度去看楊飛的那段經(jīng)歷，有過營(yíng)銷從業(yè)經(jīng)歷的人都知道，那是中國營(yíng)銷界的原罪。當(dāng)年口碑互動(dòng)事發(fā)也并不是行業(yè)個(gè)案?？锥壬f：“楊飛那一套BBS及微博時(shí)代social打法，是現(xiàn)在社交營(yíng)銷的啟蒙，當(dāng)年口碑一定程度也是整個(gè)社交營(yíng)銷的黃埔軍校”。

聯(lián)想起這些，再看這兩天對(duì)楊飛個(gè)人的攻擊，實(shí)在有悖人情之道。

早些時(shí)期，前阿里聚劃算總經(jīng)理閻利珉重新回歸商業(yè)社會(huì)之后，很多人期待他再次攀升一個(gè)商業(yè)高度。雖然他第一次出手的果小美有所不順，但鼓勵(lì)一個(gè)重新回歸的人再次崛起，這種健康的商業(yè)風(fēng)氣，一直都是當(dāng)前商業(yè)環(huán)境非常需要的。

而在業(yè)界名氣不如閻利珉的楊飛顯然運(yùn)氣更好。在隨后的神州專車項(xiàng)目上，真的實(shí)現(xiàn)了一次商業(yè)操盤的升華和自我進(jìn)化。

今天去看幾年前的神州品牌崛起之路，就是楊飛和氫互動(dòng)一起創(chuàng)造的。就在那個(gè)資本驅(qū)動(dòng)出行市場(chǎng)急速升級(jí)的環(huán)境，楊飛的營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)向“裂變”，通過安全出行的消費(fèi)者訴求，僅在一年時(shí)間，就確定神州在出行市場(chǎng)前三名的地位。

既有利于神州業(yè)務(wù)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下脫穎而出，又準(zhǔn)確掐準(zhǔn)出行市場(chǎng)的最大服務(wù)痛點(diǎn)。重新回歸商業(yè)社會(huì)的楊飛，他的營(yíng)銷策略和出招手法，透著穩(wěn)穩(wěn)的名門正派氣質(zhì)。

而對(duì)比2018年滴滴遭遇成立以來最嚴(yán)重的服務(wù)安全隱患的危機(jī)，楊飛當(dāng)時(shí)為神州的出行業(yè)務(wù)主導(dǎo)的安全品牌，展現(xiàn)了其在商業(yè)營(yíng)銷上的準(zhǔn)確眼光和判斷。

神州優(yōu)車集團(tuán)下一步動(dòng)作，直到今天依然令外界期待。

這也讓同為神州集團(tuán)擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)的錢治亞，在投身咖啡新零售市場(chǎng)開始瑞幸創(chuàng)業(yè)生涯時(shí)，在組建原始團(tuán)隊(duì)時(shí)順理成章的邀請(qǐng)楊飛加入。

所以，拿楊飛1.0時(shí)代的經(jīng)歷，忽略其神州期間的2.0時(shí)代成就，暗含否定楊飛在瑞幸的3.0時(shí)代創(chuàng)新。這種言論，不僅起心動(dòng)念很壞，而且愚蠢。說這是重復(fù)40多年前那場(chǎng)動(dòng)亂中慣用的誅心之論，都顯得太斯文優(yōu)雅了。

虧損背后，暗藏玄機(jī)

投身瑞幸前的楊飛，就把自己摸索的操作經(jīng)驗(yàn)變成了流量池思維，一舉幫助瑞幸成為中國咖啡行業(yè)值得尊敬的挑戰(zhàn)者。

哪怕此前的瑞幸，不斷遭遇來自外界圍繞著“燒錢、反常規(guī)補(bǔ)貼、虧損、開店高舉高打、對(duì)標(biāo)星巴克”的爭(zhēng)議，依然無法阻擋瑞幸的崛起。

2018年前三個(gè)季度的8億多元虧損，貌似是此前針對(duì)瑞幸最有說服力的證據(jù)。然而，實(shí)際算筆細(xì)賬，就會(huì)發(fā)現(xiàn)并非如此。為了方便計(jì)算和說明道理，先列出幾個(gè)大概數(shù)字：8億虧損、9個(gè)月、2000家門店。

2000家門店一共8億虧損，意味著一個(gè)門店虧損總數(shù)在40萬。分散到9個(gè)月時(shí)間，即一個(gè)門店一天平均虧損不足1500元。按照此前公開的數(shù)據(jù)，2018年前9月瑞幸咖啡累計(jì)銷售收入3.75億元，凈虧損8.57億元，毛利潤(rùn)為-4.33億元（毛利率為-115.5%）。

再細(xì)化到訂單——單杯咖啡。瑞幸于不久前對(duì)外公布，截至2018年底，瑞幸全年共開出2073家門店，其中快取店、悠享店1897家，外賣廚房店176家。付費(fèi)會(huì)員1254萬人，累計(jì)售出8968萬杯咖啡。

平均下來，平均單店會(huì)員為6049人，全年人均購買7杯瑞幸咖啡，這個(gè)數(shù)字超過2017年中國人均咖啡銷量的2倍以上。平均一杯咖啡虧損4.80元。

如果從紙面去看，瑞幸通過持續(xù)的高額補(bǔ)貼刺激用戶購買的生意，看似不符合合理的財(cái)務(wù)模型。但是深入瑞幸業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)去看，你會(huì)驚嘆，一杯咖啡僅用了不足5元錢就換來一個(gè)新客會(huì)員，是不是有點(diǎn)太便宜、太劃算了。所以，這個(gè)虧損真的虧嗎？

這對(duì)于動(dòng)輒要幾百元拓展一個(gè)新客的電商平臺(tái)來說，便宜的簡(jiǎn)直不講道理。

這也是外界看不懂楊飛領(lǐng)導(dǎo)的瑞幸營(yíng)銷業(yè)務(wù)的主因。姑且說作為新品牌的瑞幸，在當(dāng)下的業(yè)務(wù)模式上，確實(shí)有符合飲品品牌的營(yíng)銷先行的需要。但在瑞幸的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上，瑞幸的業(yè)務(wù)主體，其實(shí)是將營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)一體化。

也就是說，瑞幸是將營(yíng)銷費(fèi)用直接體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)費(fèi)用里面，原本屬于支付給媒介平臺(tái)的營(yíng)銷費(fèi)用，直接白送給了消費(fèi)者。這讓外界通過常規(guī)的財(cái)務(wù)模型，評(píng)估瑞幸的戰(zhàn)略性虧損，感覺也有些抓不到重點(diǎn)。

所以，瑞幸的8億多虧損，其實(shí)屬于瑞幸特有的“營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)一體化”的正常結(jié)果。一個(gè)市場(chǎng)的新模式，交由一個(gè)新品牌去操盤，除了幾個(gè)必要的投入：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、營(yíng)銷推廣、門店拓展、會(huì)員運(yùn)營(yíng)、訂單履約費(fèi)用之外。本來還需要再增加一筆新模式推廣的營(yíng)銷費(fèi)用，為全行業(yè)的用戶普及背書。

以上費(fèi)用，全都屬于一個(gè)新品牌，在發(fā)展初期必要的戰(zhàn)略性虧損部分?，F(xiàn)在，瑞幸完成以上所有戰(zhàn)略性投入之后，僅僅每單支付不足5元成本，就拓展一名新客，或完成一次會(huì)員的復(fù)購。稍許有商業(yè)常識(shí)的人都知道，這是有多劃算的一筆生意。

有實(shí)體門店的消費(fèi)連鎖新品牌，虧損根本不是重點(diǎn)?，F(xiàn)在當(dāng)紅的幾個(gè)消費(fèi)平臺(tái)：美團(tuán)、盒馬、餓了么，哪個(gè)不是在虧損。處理發(fā)展最好時(shí)期的羅森中國便利店，直到今天還在整體虧損。京東最為投資人看重的時(shí)期，反而是虧損最嚴(yán)重的上市前。在投資人看來，虧損是為了在市場(chǎng)格局未定的時(shí)期，最快的占有地盤和消費(fèi)人群。然后，再進(jìn)一步精細(xì)化運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。

因此，對(duì)于瑞幸來說，現(xiàn)在的發(fā)展關(guān)鍵是看門店拓展速度，訂單增長(zhǎng)率，以及用戶復(fù)購率。只要這幾項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)在大規(guī)模增長(zhǎng)和健康指標(biāo)內(nèi)，這樣的新品牌在投資人那里，反而是非常健康的投資標(biāo)的。

這就是瑞幸將營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用一體化之后（即將戰(zhàn)略性投入和經(jīng)營(yíng)性投入合并），才有的看似夸張，實(shí)質(zhì)成功的經(jīng)營(yíng)成果。楊飛領(lǐng)導(dǎo)的營(yíng)銷部門，在里面其實(shí)功不可沒。楊飛是用典型的電商營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)一體化，應(yīng)用在實(shí)體連鎖零售業(yè)。

說完瑞幸的經(jīng)營(yíng)性投入和發(fā)展的不易成果之后。再看瑞幸的戰(zhàn)略性投入對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略性成果，則更為不易。結(jié)合不久前瑞幸公布的另一組數(shù)據(jù)：截至12月份，瑞幸咖啡平均配送時(shí)間為16分43秒，大于3個(gè)月的用戶復(fù)購率為50%。

外界應(yīng)該能從中看懂，為什么瑞幸計(jì)劃要在2019年，繼續(xù)開出2500家門店，將總門店數(shù)提升至4500家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。一個(gè)在門店數(shù)覆蓋，用戶滲透率，以及線上線下一體化履約方面，全面超越星巴克的中國咖啡第一連鎖品牌。

瑞幸為何要高舉高打？

瑞幸這種新模式，其實(shí)最佳話語姿勢(shì)，應(yīng)該是模式驗(yàn)證成功，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成熟之后的事后總結(jié)。大家知道，往往成功之后對(duì)成功原因的任何總結(jié)，都借著從結(jié)果倒推原因，怎么說都沒什么反駁的余地。

現(xiàn)在，情況是反過來的。在沒有特別完整的模式驗(yàn)證之前，瑞幸高舉高打策略，強(qiáng)力的沖擊著咖啡市場(chǎng)的既定秩序，確實(shí)容易引發(fā)市場(chǎng)上不滿的聲音。

但這是瑞幸非常正確的策略，因?yàn)楫?dāng)下的瑞幸，需要營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)。

一個(gè)公司，可以是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，比如馬云還在擔(dān)任CEO之前的阿里巴巴。可以是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，比如此前的騰訊。也可以是技術(shù)研發(fā)驅(qū)動(dòng)，比如一貫就是那個(gè)樣子的華為。

瑞幸所在的咖啡市場(chǎng)，因?yàn)橛袑?shí)物商品和服務(wù)交付，而且還是現(xiàn)制商品的交付，肯定屬于運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)。

但是，瑞幸的幸或不幸，是它處在一個(gè)三個(gè)歷史階段匯流的2018年。即上文劃重點(diǎn)反復(fù)提到的：瑞幸是個(gè)新品牌，做的也是新業(yè)務(wù)。符合這兩項(xiàng)特性條件的，只有20年前的阿里巴巴。

這三個(gè)歷史階段，分別是中國目前處在消費(fèi)場(chǎng)景和渠道裂變的新零售時(shí)代；中國現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)亟待爆發(fā)崛起；瑞幸成立之初連個(gè)對(duì)標(biāo)的競(jìng)品品牌都沒有（即瑞幸模式探索到哪里就是哪里）。

郭德綱在北京出道的時(shí)候，至少還有京城新派相聲圈給他做對(duì)標(biāo)。但能夠站出來和瑞幸直接用模式對(duì)模式的競(jìng)爭(zhēng)者，幾乎一個(gè)都找不到。

瑞幸當(dāng)然也不掩飾自己的野心，所以找到了這個(gè)行業(yè)的世界第一星巴克。

就像2011年雷軍創(chuàng)辦小米科技，也毫不掩飾是受到蘋果iPhone的啟發(fā)，做著智能手機(jī)中國本土化落地的生意。

還是那句話，三個(gè)歷史條件的匯流，讓瑞幸開創(chuàng)一個(gè)新的商業(yè)體系（新模式），影響越來越多中國人建立喝現(xiàn)磨咖啡習(xí)慣（新市場(chǎng)）的創(chuàng)新難度，特別高。

畢竟，咖啡沒什么技術(shù)驅(qū)動(dòng)的空間。

現(xiàn)在連鎖咖啡業(yè)的產(chǎn)品原型，都來自意大利。不管是星巴克這個(gè)美國品牌，還是COSTA這個(gè)英國品牌。

意大利人通過牛奶、焦糖等輔助材料，奠定了咖啡這種飲品的現(xiàn)代化口感。又通過從家庭帶入餐飲業(yè)的試水，讓咖啡連鎖化成為可能。

這啟發(fā)了星巴克這個(gè)有著更強(qiáng)商業(yè)落地能力的美國公司。在咖啡連鎖業(yè)、供應(yīng)鏈和門店管理，以及口味更為精致的開發(fā)上，取得了非常的成就。星巴克的成功，也只是商業(yè)層面的成功，不是技術(shù)層面的成功。

所以，咖啡的創(chuàng)新，其本質(zhì)上就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。如今瑞幸在中國和當(dāng)初星巴克在美國都是如此。

瑞幸在今天咖啡新零售市場(chǎng)要做的，就是通過快速的開店覆蓋、用戶補(bǔ)貼、營(yíng)銷滲透、履約便利和新型的咖啡購物習(xí)慣，在一邊推動(dòng)中國人越來越習(xí)慣喝咖啡的市場(chǎng)擴(kuò)大過程中，同步瑞幸的逐漸壯大。

如果回到商業(yè)本質(zhì)去看，瑞幸未必有義務(wù)去承擔(dān)一個(gè)行業(yè)該去做的事情——推送中國人培養(yǎng)喝咖啡的習(xí)慣。但是瑞幸自己需要生存，就必然要把這件行業(yè)責(zé)任履行下去。這就是商業(yè)的道德力，誰叫瑞幸是中國第一個(gè)高舉高打的咖啡新零售品牌呢？

總而言之，一個(gè)品牌在創(chuàng)業(yè)階段容易招黑，其實(shí)屬于不應(yīng)該但常見的現(xiàn)象。

但是像瑞幸這樣，資本方和消費(fèi)者都持肯定歡迎的態(tài)度的時(shí)候，卻老是有來自其他領(lǐng)域的批評(píng)聲音，則顯得有些讓人意外。好比一對(duì)夫妻過著幸福的日子，父母親朋都很滿意放心。結(jié)果婚姻專家說這倆夫妻并不懂愛情。

不過，這應(yīng)該也會(huì)時(shí)刻提醒著瑞幸，今后長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，瑞幸都要習(xí)慣與反常為伍。這可能是一家創(chuàng)新公司崛起過程中的必經(jīng)之路。

歪道道，獨(dú)立撰稿人，互聯(lián)網(wǎng)與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號(hào)：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關(guān)信息的任何形式的轉(zhuǎn)載。

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