在研究“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的過程中，發(fā)現(xiàn)“抗周期”是所有產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必須正視的核心問題。
如果一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的頂層設(shè)計及商業(yè)邏輯未能按照“抗周期”的核心思路進(jìn)行設(shè)計并堅定信念執(zhí)行，很容易在不同的“周期”發(fā)展中受到競爭環(huán)境、消費(fèi)市場和資本市場的影響，導(dǎo)致一個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的發(fā)展瓶頸，嚴(yán)重則使產(chǎn)業(yè)和企業(yè)衰退。
一個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)無法有效地“抗周期”，于是就有了 “企業(yè)生命周期”的理論體系。
只是隨著技術(shù)的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)平臺的出現(xiàn)讓“企業(yè)生命周期”的理論體系受到了挑戰(zhàn)，并引發(fā)了企業(yè)“邊界”的討論和企業(yè)“蛻變”的理論體系。
通過對王興在美團(tuán)上市和近期市值突破5000億港元，僅次于騰訊和阿里，仍然謙卑地向亞馬遜和華為學(xué)習(xí)他們的“抗周期”方法論。
本文根據(jù)王興在公開場合的演講和內(nèi)部信，并結(jié)合對企業(yè)生命周期及經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化周期的深度研究。
試圖理解和共同學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀企業(yè)的“抗周期”方法論，讓更多企業(yè)能夠共同參與進(jìn)來，了解如何“抗周期”，讓企業(yè)能夠在每個不同的“周期”都一直保持高速增長。
三個維度的周期
我們非常熟悉“經(jīng)濟(jì)周期”這個維度，經(jīng)常能聽到關(guān)于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和衰退的分析。例如日本經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在仍然處在衰退期，不見復(fù)蘇的跡象等等。
經(jīng)濟(jì)周期的出現(xiàn)是一系列特別復(fù)雜的結(jié)果導(dǎo)致的，這是就不過多深入分析。但一家規(guī)?；钠髽I(yè)都必須地深刻認(rèn)識到，無論發(fā)展到什么規(guī)模、處于什么階段，都無論左右和輕易改變“經(jīng)濟(jì)周期”。
從亞馬遜和華為經(jīng)歷的“經(jīng)濟(jì)周期”來分析，會發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)都經(jīng)歷了多個“經(jīng)濟(jì)周期”卻沒有被“經(jīng)濟(jì)周期”的好壞所影響。
不是說經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，他們的股價和市值就會更高；經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，他們的股價和市值就跌至谷低。
不受“經(jīng)濟(jì)周期”影響成為這兩家企業(yè)的共同點。美團(tuán)上市不到兩年時間在資本市場的表現(xiàn)，似乎也正在不斷向這些優(yōu)秀的企業(yè)看齊。
亞馬遜市值20年來一直穩(wěn)步增長并在2018年突破萬億美元市值，在過去五年中上漲了450%，過去十年的回報率為1700%。
自2014年10月以來，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)ETF SPDR上漲了65%，而Facebook、蘋果、Netflix和谷歌的回報率分別為146%、125%、315%和116%。
10月18日，美團(tuán)點評（03690-HK）股價報收92.75港元/股，總市值達(dá)到了5380億港元，約為685億美元。
在美國東部時間10月18日，美股收盤后，百度市值約為361.6億美元，拼多多市值約為388億美元，京東市值約為436.6億美元……
同日，滬深交易所聯(lián)合發(fā)布公告，明確同股不同權(quán)公司將納入港股通交易，28日起實施。這也就意味著，大陸投資者自今天起可以通過滬港通及深港通進(jìn)行美團(tuán)股票的交易。
在美團(tuán)的發(fā)展歷程中，在初期并不是實力最強(qiáng)大的一家，在中期同樣面臨巨大的競爭壓力，在上市前期仍然有資本、競爭對手各種不看好的分析和判斷，在上市后同樣面臨著股價下滑的壓力。
據(jù)華為發(fā)布的2018年財報顯示：2018年華為營業(yè)收入7200億元人民幣，同比增長19.5%，凈利潤593億元人民幣，同比增長25.1%。
如果以營收來評估，華為估值約為13000億元；如果以利潤來評估，華為估值約為4400億元。
當(dāng)然，我們注意到華為的估值還不到華為2018年7212億人民幣收入的兩倍（今年上半年其收入更是超過了4000億人民幣），且遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于收入加起來還不及它的阿里（市值3.26萬億）和騰訊（市值3萬億）兩家。
這可能與它一直被視為一家硬件公司有關(guān)，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著極高的市盈率、市銷率，很多分析師認(rèn)為華為真正的價值顯然被低估了。
除了“經(jīng)濟(jì)周期”之外，另外一個很重要的“周期”維度是“技術(shù)周期”。 例如從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)到移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從PC時代到智能手機(jī)時代。
“技術(shù)周期”對一家企業(yè)乃至一個產(chǎn)業(yè)的影響越來越具備顛覆性，也能夠因此產(chǎn)業(yè)新的偉大的企業(yè)。
現(xiàn)階段，一家規(guī)?；髽I(yè)已經(jīng)能夠很好地適應(yīng)“經(jīng)濟(jì)周期”影響并持續(xù)發(fā)展，還需要適應(yīng)“技術(shù)周期”帶來的變革和影響。
許多規(guī)?；拇笮推髽I(yè)經(jīng)歷了最少兩個“技術(shù)周期”，這兩個“技術(shù)周期”讓許多知名的規(guī)模化企業(yè)破產(chǎn)并消失，例如著名的“柯達(dá)”和“諾基亞”等，他們的倒閉均與技術(shù)變革有著緊密的關(guān)系，而非“經(jīng)濟(jì)周期”的直接影響。
最后一個常常被忽略的則是“文化周期”，這個對經(jīng)濟(jì)和企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的當(dāng)屬歐洲的“文藝復(fù)興”。
例如在中國出現(xiàn)“哈日、哈韓、二次元、網(wǎng)紅、宅文化”等主流或非主流文化對經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的影響，并且某種文化導(dǎo)致的意識形態(tài)和行為大范圍流行和發(fā)展同樣呈現(xiàn)出“周期性”的變化。
像“哈日、哈韓”文化出現(xiàn)了像“韓都衣舍”這樣的品牌，“二次元”文化出現(xiàn)了“三只松鼠”，“網(wǎng)紅”文化則讓如涵得以受益。
作為像美團(tuán)定位精準(zhǔn)解決“吃”為核心問題并向整個“生活服務(wù)”類目發(fā)展的平臺，以及亞馬遜這樣的綜合實物類電商平臺和華為這樣的硬件產(chǎn)品公司來說，如何在平臺的產(chǎn)品和體驗符合“文化周期”的變化，使其影響降至最低并持續(xù)發(fā)展將成為一個重要的課題。
“經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)周期和文化周期”這三個維度的周期性變化不斷影響著一個產(chǎn)業(yè)和某一家企業(yè)的發(fā)展和變化。
如何“抗周期”并形成方法論已經(jīng)逐漸成為一個產(chǎn)業(yè)和某一家企業(yè)能夠不斷保持高速增長的關(guān)鍵。
商業(yè)模式頂層設(shè)計和核心價值觀和思維
商業(yè)模式的頂層設(shè)計是其中一個重要的方法論之一，主要是其核心價值觀和思維。
“利他、關(guān)注自身和用戶而非競爭對手、資本市場” 是這三家乃至更多優(yōu)秀的規(guī)?；髽I(yè)在商業(yè)模式頂層設(shè)計中的核心價值觀和思維。
根據(jù)我長期的研究發(fā)現(xiàn)，亞馬遜和華為等優(yōu)秀的規(guī)?；髽I(yè)在這個方面都做得非常好。
2018年9月20日上市時，王興即發(fā)了一封內(nèi)部信，其中有一段很重要的內(nèi)容，清楚地表達(dá)了相似的核心價值觀和思維：
“我們經(jīng)常說，要‘長期有耐心’，對未來越有信心，對現(xiàn)在越有耐心。上市并不意味著耐心的結(jié)束，而是真正考驗?zāi)托牡拈_始。
上市本身從來不是我們的目標(biāo)，只是公司成長過程中的一個里程碑。資本市場會有起伏，大家不需要太多關(guān)心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力于把自己的工作做好，為客戶創(chuàng)造更大價值。
長期來看，我們所創(chuàng)造的價值最終會體現(xiàn)在我們的股價上。”
2019年4月11日，亞馬遜CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）分享了《2018年致股東一封信》，這封信中既闡釋了亞馬遜的昨天、今天，更暗示了其明天的發(fā)展方向和亞馬遜的思考方式。
在信中，貝索斯寫道，“在全球零售圈，亞馬遜仍然是個小玩家” ，因為當(dāng)90%零售都發(fā)生在線下時，亞馬遜依然是個線上玩家——盡管在美國，亞馬遜占據(jù)了一半的電商市場。
“我們有一種預(yù)感：只要跟隨我們的好奇心，承擔(dān)必要的財務(wù)風(fēng)險，并在繼續(xù)進(jìn)行的過程中進(jìn)行無數(shù)次的重建，試驗和迭代，我們就會成功。”
如果我們仔細(xì)看每一年貝索斯的“股東信”，就可以發(fā)現(xiàn)亞馬遜的核心價值觀：秉承顧客至上、緊跟時代趨勢、抵制*、快速做出決策，始終把公司當(dāng)做創(chuàng)立“第一天”（Day 1） 來看。
2019年9月30日，針對愛國情懷對華為內(nèi)部管理和外部合作、營銷中出現(xiàn)的不利影響，任正非發(fā)出內(nèi)部信，措辭嚴(yán)厲：警惕內(nèi)部膨脹，警惕外部樹敵太多，空談愛國情懷！
并表示華為內(nèi)部已經(jīng)開始反思，要做到真正為客戶創(chuàng)造價值，也不是利用最近的輿論來獲取利益，不能忘記華為的司訓(xùn)：以客戶為中心。
“歷史的經(jīng)驗告訴我們，新產(chǎn)業(yè)做起來從來不易。急躁、浮夸是最大的敵人。
新產(chǎn)業(yè)一定要強(qiáng)調(diào)扎扎實實做好產(chǎn)品的競爭力，我們要用更先進(jìn)代替先進(jìn)，科技行業(yè)產(chǎn)品為王，這是根本；行動上要強(qiáng)調(diào)行穩(wěn)致遠(yuǎn)，走慢一點，走穩(wěn)一點，從一個成功邁向另外一個成功，積小勝為大勝。
尤其是計算產(chǎn)業(yè)，我們是一個新兵，迫不得已走上了一條很艱難的道路，宣傳上要克制，不要招搖，行動上也要克制，要積極發(fā)展同盟軍、生態(tài)合作伙伴，要妥善處理好競爭合作關(guān)系。
當(dāng)前過于招搖、浮夸的宣傳應(yīng)該得到糾正。”
這個核心價值觀使得華為32年、亞馬遜20年仍然能夠一直保持著創(chuàng)新和高速增長。
美團(tuán)則是一家成立僅9年，上市不足兩年，是非常年輕的企業(yè)。目前看來，美團(tuán)正在不斷地向國際國內(nèi)的這些優(yōu)秀的規(guī)?；髽I(yè)學(xué)習(xí)這些“抗周期”的核心價值觀和思維，才能不斷在中國這個激烈競爭和“周期性”變化頻繁的市場中，保持創(chuàng)新和高速增長。
美團(tuán)學(xué)習(xí)亞馬遜和華為“抗周期”方法論的階段性成果
商業(yè)模式頂層設(shè)計涉及的核心價值觀和思維正確建立之后，才是商業(yè)模式的部分，然后才是“易于理解和執(zhí)行的方法”，不斷實踐之后形成方法論，這樣才能真正地從核心價值觀和思維、商業(yè)模式和方法論，全面地“抗周期”并保持創(chuàng)新地、持續(xù)地、長期地高速發(fā)展。
商業(yè)模式部分對美團(tuán)和亞馬遜做過結(jié)合分析，并在《亞馬遜、美團(tuán)點評和京東的虧與盈》和《財報分析：超級平臺美團(tuán)的“盈虧平衡面”》中均提出了“盈虧平衡面”的知識體系并結(jié)合商業(yè)模式，進(jìn)行了深入的分析。
最終財報顯示，美團(tuán)第二季度餐飲外賣業(yè)務(wù)總交易金額增長36.5%至931億元，營業(yè)收入128億元 ，毛利實現(xiàn)翻番增長，并首次實現(xiàn)經(jīng)調(diào)整運(yùn)營利潤轉(zhuǎn)正，主要由于外賣業(yè)務(wù)的毛利率快速上升，而此前市場預(yù)期2020年外賣業(yè)務(wù)才會實現(xiàn)盈虧平衡。
美團(tuán)“超級平臺”的開放性，讓餐飲公司、外賣騎手、第三方行業(yè)服務(wù)公司等都能夠通過美團(tuán)的“超級平臺”受益，這就是“利他”。
通過外賣業(yè)務(wù)延伸至電影、美業(yè)、旅游、酒店等生活服務(wù)品類，這屬于“關(guān)注消費(fèi)用戶”的自然結(jié)果，而非為了資本市場的市值增長或為了迎合熱點和風(fēng)口做出的選擇。
Food+Platform的總體戰(zhàn)略，由吃帶來的流量成為了美團(tuán)“超級平臺”的核心能力之一。
因此，美團(tuán)的策略是從高頻率、大規(guī)模的食品需求類別中獲取用戶，并將其交叉銷售給其他大規(guī)模服務(wù)。
目前美團(tuán)的用戶群體中可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)用戶的首筆訂單都是食品相關(guān)業(yè)務(wù)，即外賣配送或到店就餐。
財報數(shù)據(jù)顯示，2019年第1季度，超過85%的其他類別服務(wù)新客戶都是從現(xiàn)有的外賣配送或到店就餐的用戶轉(zhuǎn)變而來。
通常，用戶在美團(tuán)的平臺上停留的時間越長，他們購買的服務(wù)類別就越多。因此，實現(xiàn)交叉銷售的可能性也就越高。
使用平臺超過3年的用戶平均購買超過3類服務(wù)，超過50%的用戶會選擇5類或更多服務(wù)。相對年輕的群體也在迎頭趕上，而且各用戶群體間的模式也是一致的。
然后從前端的業(yè)務(wù)到后端的服務(wù)，自然而然又發(fā)展出各種2B的產(chǎn)業(yè)服務(wù)，這同樣是“關(guān)注企業(yè)用戶”的必然。
這些都是美團(tuán)不斷潛心學(xué)習(xí)優(yōu)秀的規(guī)?；髽I(yè)在“抗周期”方法論之后，取得的階段性成果。當(dāng)然，未來的路還很長，更多的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化周期變化在等著考驗美團(tuán)。
“抗周期”中易于理解和執(zhí)行的方法
那么，想要切實實現(xiàn)“抗周期”，除了核心價值觀和思維、商業(yè)模式之外，“易于理解和執(zhí)行的方法”及以此長期實踐總結(jié)出來的方法論同樣重要。
王興在最近一次演講是對亞馬遜的“Think and Write”推崇備至，其次我研究發(fā)現(xiàn)亞馬遜的Wandering方法同樣值得借鑒，這些方法在長期實踐后成為了亞馬遜“抗周期”的方法論。
IBM的小沃森認(rèn)為當(dāng)時新時代的關(guān)鍵是知識，雖然能做的事情很多，但決定性的是你是否能思考。
因此需要全員去盡量想辦法思考，他們通過各種方式督促大家去Think，以至于在各種牌子、便簽上放Think的提醒。這也是ThinkPad的由來。
因為有IBM的Think，才有蘋果后來的廣告——Think Different。而亞馬遜真正傳承并且發(fā)揚(yáng)光大了IBM的Think。
亞馬遜強(qiáng)調(diào)“寫下來”，“寫”會強(qiáng)迫你或者說是輔助你去思考。你可能想得很多，但是未必想到結(jié)果出來，或想到條理，沒辦法外化。
亞馬遜強(qiáng)調(diào)寫，是對IBM強(qiáng)調(diào)思考的繼承，又是升華。只有真的想得很清楚后，才能寫出來。所以強(qiáng)調(diào)寫是最好的實現(xiàn)Think的方式。
除了“寫”，亞馬遜還鼓勵員工和合作伙伴們還能不斷Wandering出一些新的需求，而不是普通的市場調(diào)研和用戶調(diào)研。
貝索斯在2019年的致股東信中強(qiáng)調(diào)，
“2013年，如果你跟一個顧客說，‘我想在你的廚房里放一個黑色的、永遠(yuǎn)在線的圓柱體，它的大小與一個Pringles的尺寸相同，你可以和他們交談并提問，還可以打開你的燈、播放音樂，可以嗎？’，我向你保證，他們會奇怪地看著你說，‘不，謝謝你。’”
“沒有顧客管我們要Echo，這就是我們在游蕩（Wandering）中發(fā)現(xiàn)的，市場調(diào)研是發(fā)現(xiàn)不來的”。
美團(tuán)王興在2019年內(nèi)部演講中提到了關(guān)于Think Long Term的思考，號召所有人向IBM、亞馬遜學(xué)習(xí)：首先是Think， 要能寫能思考，除了提到向亞馬遜的“寫”學(xué)習(xí)之外，還提到了華為的“四砍”： 砍掉高層手腳、砍掉中層屁股、砍掉基層頭腦、砍掉全身贅肉。
王興認(rèn)為華為這“四砍”的每句都很有道理：其中砍掉全身贅肉是最容易理解的。他特別強(qiáng)調(diào)了“砍掉高層手腳”。
王興回想公司過去幾年，如果一個高管不砍掉自己的手腳，就會插手到更具體的層面，短期看可能是搞得更好了，但是其實每個人精力有限，自己動手動腳干了一些自己不該干的事情，就會有另一些事情是沒有干好的。
砍掉高層手腳，砍掉手腳之后能做什么事情呢，最重要的是思考。
然后是Long Term：上市以后更要思考長期問題。要想多長期？季度、半年、全年、2到3年、5到7年、還是10年以上？要想一些別人不想的東西，才能獲得競爭優(yōu)勢。
王興在這次演講中強(qiáng)調(diào)上市公司更容易做長期規(guī)劃，因為上市之后股票是流動性的，你不認(rèn)可公司可以自由買賣股票，這個時候就有了做長期規(guī)劃的基礎(chǔ)條件，反而沒有上市的公司會面臨股東退出的壓力。
同時提出Long Term不僅要向前看、向未來看，更要時不時“往回看”。 我的理解，就是通過歷史才能看見未來，這是一種 “戰(zhàn)略眼光”。
將這個“戰(zhàn)略眼光”作為一種方法，則讓人變得更加謙遜和眼光長遠(yuǎn)。畢竟歷史是一條長河，對于一家公司的歷史來說同樣如此，發(fā)生過的事情更能在長期規(guī)劃中，使未來的不確定性規(guī)劃得更加確定。
王興在演講中對“往回看”的方法論做了詳細(xì)闡述：
“如果我們看過去的某些決策、某些事情都看不清楚的話，看未來更難看清楚，把過去的已經(jīng)發(fā)生的事情從不同角度、不同影響上考慮清楚，有利于我們達(dá)成共識，有利于對未來取得共識。
而且過去發(fā)生的某個事情，它的正確與否，它的價值大小，它的影響層面，可能在當(dāng)時時間點，一年時間點或過五年來看，很可能不一樣。
哪怕把往回看作為一種練習(xí)或輔助，把事情回顧清楚，我們會發(fā)現(xiàn)有些是有意識的選擇，有些不是，從而幫我們正確理解這些事情。”
沒有“邊界”，只有“境界”
10年前，一直到1年前，巴菲特都表示一直看不懂“亞馬遜”的高速增長邏輯，對于一直以價值投資著稱的知名投資人來說，這確實是一件無法讓人理解的事情。
巴菲特作為投資消費(fèi)品為主的投資人，確實需要花更長時間來理解以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)建立的新興公司的商業(yè)邏輯。
所以亞馬遜市值突破萬億美元再跌回8000億美元，很多人會質(zhì)疑其是否還能繼續(xù)保持高速增長，華為1.2萬億人民幣市值則被討論是否低估，美團(tuán)市值突破5000億港元紛紛分析是否還能再持續(xù)增長……
我們無法再用工業(yè)時代的“邊界”和“企業(yè)生命周期”、“盈虧平衡點”等理論體系和知識體系再去分析這些新興產(chǎn)業(yè)和企業(yè)。
只要這些企業(yè)一直保持和堅守著商業(yè)模式頂層設(shè)計的核心價值觀和思維，又有符合這個價核心價值觀和思維的方法論，它們確實不再可能有“邊界”的限制。
一方面是服務(wù)產(chǎn)業(yè)及領(lǐng)域和地域的無限擴(kuò)張。
想讓整個美業(yè)和旅游都通過美團(tuán)，又要5年到10年；
想讓所有企業(yè)用上“AWS”，又是10年；
想讓大家用上華為的VR和AR眼鏡，又是5年10年；
另一方面則是無限“升級”。
美團(tuán)想讓一小時送餐變?yōu)?分鐘就可以做上5年甚至20年（無人機(jī)送餐）；
亞馬遜想要實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和語音在線購物，或許還要花5到10年；
華為想讓VR眼鏡實現(xiàn)家庭影院和家庭健身房的效果，保守估計在VR眼鏡普及后還要再花5到10年。
美團(tuán)作為一家年輕的上市企業(yè)，通過向亞馬遜和華為等堅守長期發(fā)展核心價值觀和思維，擁有相應(yīng)“易于理解和執(zhí)行的方法”并實踐總結(jié)出方法論的公司們不斷學(xué)習(xí)，使得美團(tuán)也逐漸能夠開始不需要過于在意資本市場的風(fēng)云變幻和起起浮浮。
正如文章開頭提到的美團(tuán)王興在剛上市的內(nèi)部信說的：
“資本市場會有起伏，大家不需要太多關(guān)心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力于把自己的工作做好，為客戶創(chuàng)造更大價值。長期來看，我們所創(chuàng)造的價值最終會體現(xiàn)在我們的股價上。”
最后，如果用一個更加準(zhǔn)確的詞來討論，這些以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)發(fā)展起來的新興企業(yè)，最底層的商業(yè)邏輯，那就是“境界”而非“邊界”！
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