經(jīng)歷了線下的漫長積累，線上的轉(zhuǎn)型再造，O2O的喧囂融合與技術(shù)帶來的場景革命，蘇寧始終保持著自己的節(jié)奏感，這是相當難能可貴的。
近幾年宏觀經(jīng)濟從加杠桿到降杠桿的階段，企業(yè)存續(xù)發(fā)展的難度增加。張近東的企業(yè)治理哲學與蘇寧的戰(zhàn)略定力，就更加值得行業(yè)深究。
作者 / 嚴 睿
編輯 / 劉 煜
一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。
——張近東
偉大的企業(yè)都是熬出來的。
三天前的2019年12月17日，蘇寧2020年度工作部署會上，張近東拋出新增科技、物流等領(lǐng)域基礎(chǔ)設施投入不低于400億元，新增人員8000人，新增各類互聯(lián)網(wǎng)店面1萬家的計劃。進入而立之年的蘇寧要從規(guī)模數(shù)量擴張向質(zhì)量效益提升進化。
2017年的智慧零售大開發(fā)，2018年的生態(tài)圈戰(zhàn)略升級，2019年的全場景資源并購，2020年的基礎(chǔ)設施加碼……縱觀這三四年蘇寧的變化，成功轉(zhuǎn)型之后的戰(zhàn)略自信愈發(fā)凸顯。對手的變化、市場的變化、時代的變化都沒有打亂張近東的定力和節(jié)奏，其也似乎多了一份順勢而為的恬淡。
回首過往歷程，2017年更像是蘇寧由互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型變革期步入智慧零售戰(zhàn)略推進期的一道分水嶺。
那一年，張近東罕見的開嗓用一曲羅大佑的《戀曲1990》，向臺下數(shù)萬名員工與蘇寧的戰(zhàn)略合作伙伴們致謝，宣告蘇寧成功轉(zhuǎn)型。
那一年，蘇寧凈利潤同比2016年增長了近5倍，大有重返巔峰之勢。線上“再造一個蘇寧”的轉(zhuǎn)型陣痛一掃而盡，也為后來的篇章埋下了伏筆。
01
對手戲
從1990年創(chuàng)辦蘇寧至今，張近東的對手換了一茬又一茬。
比張近東小6歲的潮汕人黃光裕1987年就在北京珠市口大街正式掛牌了“國美電器”，從倒騰進口電器到連鎖經(jīng)營，后來成為全國最大的家電連鎖商。
1948年生人的張大中，晚張近東3年創(chuàng)辦了大中音響城。在美蘇爭霸的階段，盤踞北京市場的大中電器一度壓制國美、蘇寧在紫禁城的勢頭，卻在2007年被黃光裕“買斷”。
除了張大中之外，1996年在上海灘創(chuàng)辦永樂電器的陳曉也是行業(yè)里叱咤風云的人物，永樂一度是美蘇之后的行三，后來也被黃光裕“收編”。
此后，零售市場只剩“美蘇爭霸”。
1998、1999年，也是頗為有趣的年份。
前一年，同樣在南京，干部汪建國“下海”創(chuàng)辦了同樣靠批發(fā)空調(diào)起家的江蘇五星電器;而在北京中關(guān)村，人大社會學系畢業(yè)的劉強東支棱起了京東公司的招牌。
或許是緣分，2009年五星電器被汪建國易手給了全球最大家電和電子產(chǎn)品零售集團百思買，但又過了一個10年(2019年4月)，五星電器被同齡的京東控股。
后一年，發(fā)跡于天津的杜廈正式注冊了家世界連鎖商業(yè)集團有限公司;也在那年，西子湖畔的馬云及18羅漢們捯飭出了阿里巴巴網(wǎng)站，開拓鮮為人知的電子商務。
同樣是走線下零售傳統(tǒng)路線的家世界，在號稱要締造“中國最強大零售企業(yè)”的杜廈的領(lǐng)導下，一度風頭無二。可惜話音未落，就因資金鏈崩壞而在2007年時改弦更張為“華潤萬家”。
2009年，蘇寧以583億元的銷售收入成為中國民營企業(yè)的魁首，美蘇大戰(zhàn)中的蘇寧也實現(xiàn)了對國美的超車。
同年，張近東開啟了線上再造一個蘇寧的計劃，即后來的蘇寧易購。
新世紀的第二個十年開啟時，中國零售電商以無與倫比的速度成長為行業(yè)巨獸，而此時蘇寧則在線上化的再造工程中，陷入增長的遲滯。
老對手的相繼撲街和新對手的扶搖而起，讓夾在重塑期的蘇寧看上去危機四伏，業(yè)績表現(xiàn)更是令人捏把汗。2013年張近東在美國斯坦福大學的演講中并不諱言壓力。
“全球零售的發(fā)展分為三個階段：以連鎖經(jīng)營為代表的的實體零售階段、電商代表的虛擬零售階段以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。”
“未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”
張近東在斯坦福演講的這個判斷，很關(guān)鍵。因為，這是蘇寧將要奔向的遠方。無論你的對手是誰，無論你的對手多強大，你都要拼盡全力去做那個屹立不倒的人。
黃陳張杜汪馬劉，還有一大票后生“晚輩”的陳歐、黃崢們風起云涌，英雄各領(lǐng)風騷，張近東卻始終是那個望眼遠方，腳下生路的張近東。
如果說蘇寧能三十而立最成功的一個原因是什么，莫過于船長張近東的戰(zhàn)略預見與蘇寧團隊的變革意志。
02
進階戰(zhàn)
在蘇寧轉(zhuǎn)型如浴火重生的2013年，國家工商總局發(fā)布過一個中國“全國內(nèi)資企業(yè)生存時間分析報告”。
這份統(tǒng)計時間從2008年初至2012年末的報告顯示，這五年內(nèi)全國累計退出市場的企業(yè)共394萬多戶，近50%的企業(yè)壽命不足5年，平均為6.09年。
按100企業(yè)10年時間來計算，意味著有九成企業(yè)會被淘汰出局。
改革開放四十年，真正能與時代一直同行的民營企業(yè)，鳳毛麟角，大部分都因未能跟上產(chǎn)業(yè)與市場的變遷而墜落，多少明星企業(yè)令人扼腕。
實際上，早在2000年左右起，張近東就開始觀察電子商務的發(fā)展并認為未來大有可為。但相隔近十年后，待電商們裘馬輕狂的瘋長，張近東才大舉出手。
蘇寧線下起家，經(jīng)歷二十年間無數(shù)巷戰(zhàn)肉搏的打拼，才殺出個連鎖家電業(yè)的武林盟主地位，但攜互聯(lián)網(wǎng)圖騰而野蠻生長的電商卻是另一個物種。
張近東很清楚，要把洞察到的趨勢真正變成落地有聲的轉(zhuǎn)型，最要害的是打破過去的思維定式?；ヂ?lián)網(wǎng)催生出的電商與傳統(tǒng)零售企業(yè)是完全不同的兩種思維方式，要轉(zhuǎn)型，得先革自己的命。
“別人感冒你就發(fā)燒，別人發(fā)燒你就等死”，對于時局的清醒認識和強烈危機感，讓張近東決意支付巨大的變革成本，開啟蘇寧的二次創(chuàng)業(yè)。
按照戰(zhàn)略設定，蘇寧的二次創(chuàng)業(yè)分為兩步：“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，也就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，嫁接、疊加、改造、優(yōu)化線下的業(yè)務流程和零售資源，形成O2O模式。
對于大體量的蘇寧來說，這場變革有著明確的頂層意志，有著清晰的變革路徑，有著充足的保障支撐，另一個最關(guān)鍵性問題就是執(zhí)行。
戰(zhàn)略推進垂直落地，任務目標迅速分解，上傳下行無條件執(zhí)行，同時還要在市場變量和戰(zhàn)略框架之間持續(xù)創(chuàng)新，這是蘇寧易購始終能死死咬住天貓、京東，躋身電商第一陣營的根本。
之所以蘇寧能夠在執(zhí)行難度系數(shù)極大的轉(zhuǎn)型中還做出一系列創(chuàng)新動作，則是緣于張近東對于人的把握，在組織管理層面大刀闊斧的進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)性重組調(diào)整。
左手推進創(chuàng)新型組織變革的制度安排，蘇寧從任務驅(qū)動轉(zhuǎn)向事業(yè)驅(qū)動，使職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人;右手扶植一批青年才俊，創(chuàng)建多元化的創(chuàng)業(yè)型團隊，形成“海陸空”聯(lián)合艦隊。
這個階段上，蘇寧更加積極的擁抱互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，創(chuàng)新嫁接零售產(chǎn)業(yè)資源，品類也從3C家電，向母嬰、超市、百貨、家居等更廣領(lǐng)域覆蓋。
與很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)化所不同，蘇寧是將固有的線下優(yōu)勢持續(xù)增厚的同時，充分吸納互聯(lián)網(wǎng)思維完成線上蘇寧的再造。
同時基于長期奠定的強大IT體系，引入大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等等新技術(shù)連接線上線下兩端，此時的蘇寧已經(jīng)不能單純的稱之為一家零售企業(yè)，它同樣是一家科技公司。
03
全場景
就在蘇寧逐漸完成線上再造的這個階段，電商平臺的發(fā)展也進入了兩個維度的重要演進：一個是從線上云端到線下實體的O2O;一個是從平臺化發(fā)展到生態(tài)圈構(gòu)筑的進階。
2015年前后，一場“到線下去”的運動發(fā)跡于京東、阿里的“百萬夫妻店”計劃，下沉市場和便利店、夫妻店一夜間成為巨頭們垂涎的資源。
甚至順豐這樣的物流巨頭也跨界而來，開起了“嘿店”。流量增長的瓶頸以及成本的抬升，使得電商巨頭們必須考量O2O的現(xiàn)實命題。
然而，從線上到線下的跨越并不容易。
高光出場的京東百萬夫妻店計劃很快黯淡，操盤手的去職、關(guān)店潮的負面，簇擁而來;天貓小店也并沒有掀起多大風浪;順豐“嘿店”也歸于沉寂。
恐怕，電商營建線下零售店的難度要比蘇寧的云端再造還要艱險?？蓮脑贫说降孛嬗植荒懿煌?，所以盡管受挫，京東還是執(zhí)意要做直營便利店以及并購五星電器來填充自己的線下端口。
現(xiàn)在看來，蘇寧在線上線下兩端最為均衡，O2O回路的融合也最為順暢。蘇寧前20年積累的強大的線下能力在電商紛紛尋求線下拓展的時候再度成為巨大優(yōu)勢。
2018年以來，蘇寧全面深化全場景、全品類戰(zhàn)略，特別是2019年以來，先后收購萬達百貨、家樂福中國進一步補齊百貨和快消短板，同時，蘇寧零售云、蘇寧小店、極物等各類場景業(yè)態(tài)落地，引發(fā)行業(yè)高度關(guān)注。
運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，感知消費者習慣，預測市場趨勢，引導生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務，這套花樣說辭也已經(jīng)被蘇寧驗證于新場景之中。
2018年1月間，在集團當年度工作部署會上，張近東提升了蘇寧物流和科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略地位，構(gòu)建了多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的新局。這也是蘇寧智慧零售生態(tài)圈的戰(zhàn)略升級。
在更宏大的新零售生態(tài)圈構(gòu)建上，張近東與馬云早有默契的達成蘇寧和阿里的戰(zhàn)略合作，無論是供應鏈管理、物流體系完善，或是線上流量互通、線下服務互補，兩大巨頭互相補缺，完善生態(tài)圈。
04
篤明天
對于大企業(yè)而言，創(chuàng)新短期看潛力，長期看價值和市場規(guī)模。“智慧零售是一條前無古人、后無來者的路，我們就是要做出個標桿。”張近東正在兌現(xiàn)這句話。
未來數(shù)年回頭看時，2019年對于蘇寧來說肯定會是個特殊的年份。這一年，宏觀經(jīng)濟在降調(diào)中顯得有些局促不安，社會消費品零售總額增速回落，線上零售的增速回落尤為明顯。
但正是在這樣一個宏觀、中觀環(huán)境并不樂觀的年份，張近東卻加速布局的步伐。
先是2月12日蘇寧易購宣布正式收購萬達百貨下屬的全部37家門店，構(gòu)建線上線下到店到手全場景百貨零售業(yè)態(tài);
接著年中6月23日，蘇寧易購又公告稱出資48億收購家樂福中國80%的股權(quán)，成為其控股股東，以便快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源，進一步完善公司全場景業(yè)態(tài)布局;
8月5日，非上市資產(chǎn)的蘇寧小店公司又發(fā)布了與馮氏零售達成的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，前者100%控股特許經(jīng)營OK便利店品牌的利亞華南廣州全部門店。
而蘇寧小店公司此前在2018年4月間，收購西班牙迪亞集團在中國的資產(chǎn)迪亞天天379家門店的100%股權(quán)。
截至目前，蘇寧線下公司運營的蘇寧易購廣場54個，合計擁有各類自營及加盟店面1.3萬余家，其中的蘇寧小店和零售云店堪稱重頭，分別布局城市社區(qū)和縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村。
無論自營開店還是并購布局，圍繞著智慧零售全場景，蘇寧早已從連鎖經(jīng)營的簡單串聯(lián)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)賦能。
通過“零售云”，對下沉市場的中小零售商們實行“加盟店直營化管理”模式，共享蘇寧品牌、商品、銷售運營、物流服務、IT、金融等能力，蘇寧實現(xiàn)“智慧零售能力”的輸出。
再看張近東2020蘇寧基礎(chǔ)設施投入不低于400億元，各類互聯(lián)網(wǎng)店面1萬家的戰(zhàn)略加碼，進一步劍指深化全場景發(fā)展，加大資源能力的開放與輸出。
以零售為核心，發(fā)展多渠道、多端口，全場景、全品類;依托蘇寧供應鏈體系和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期間積累的技術(shù)優(yōu)勢，聚焦開放，實現(xiàn)零售核心能力和資源的輸出，賦能行業(yè)與社會。
蘇寧“亞馬遜+沃爾瑪”的理想形態(tài)，清晰而篤定。
05
后記
“轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。”
很多年前，筆者拜訪張近東時，他就曾說“零售是一場沒有終點的馬拉松，蘇寧最大的敵人是自己”。事實上，經(jīng)歷了線下的漫長積累，線上的轉(zhuǎn)型再造，O2O的喧囂融合與技術(shù)帶來的場景革命，蘇寧始終保持著自己的節(jié)奏感，這是相當難能可貴的。
中國經(jīng)濟的發(fā)展極其濃縮的經(jīng)歷了西方發(fā)達國家走過的百年路，對于中國民營企業(yè)的考驗也就更甚。尤其是近幾年宏觀經(jīng)濟從加杠桿到降杠桿的階段，企業(yè)存續(xù)發(fā)展的難度增加。也因此，張近東的企業(yè)治理哲學與蘇寧的戰(zhàn)略定力，就更加值得行業(yè)深究。
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