文/Kinki
來源/螳螂財經(jīng)（ID:TanglangFin）
疫情之后，快遞行業(yè)的價格競爭問題正逐漸浮出水面。
今年的“雙11”從10月底便開始，時間提前了，快遞運輸壓力錯開了，但仍有不少消費者吐槽，自己的“快遞”變成了“慢遞”，商品遲遲未至。
事實上，快遞變慢這個問題，在今年已經(jīng)不是第一次被吐糟了。究其原因，與各快遞公司持續(xù)開展的“價格戰(zhàn)”脫不開關(guān)系。
疫情期間，線下實體行業(yè)紛紛停擺，唯有電商行業(yè)持續(xù)加速，隨之而至是巨大的快遞業(yè)務(wù)量，為了趁機爭奪市場，各快遞公司也一再降低自己快遞費，搶占業(yè)務(wù)。
但很明顯，快遞費的降低，直接導(dǎo)致了快遞員和中轉(zhuǎn)站網(wǎng)點的收入減少，隨之帶來的便是快遞員罷工，快遞派送過慢等問題。
依“螳螂財經(jīng)”看來，價格戰(zhàn)似乎還沒有結(jié)束。 除了傳統(tǒng)的快遞巨頭“通達系”之外，今年開始，從印尼遠道而來的快遞新軍“極兔快遞”也加入了這個市場，帶來新一輪的價格亂戰(zhàn)。
新舊快遞軍團混戰(zhàn)，新軍能否突圍而出？
同為老幺，借“百世”看“極兔”
極兔快遞于2015年在印尼成立，在今年3月，正式進入中國市場，發(fā)展也非常迅猛，目前已經(jīng)接入了國內(nèi)十多個省市業(yè)務(wù)，才半年時間，達到日均500萬票的業(yè)務(wù)量。
同時，由于“極兔”的創(chuàng)始人李杰，也是OPPO印尼的創(chuàng)始人，通過段永平和黃崢師徒這一層關(guān)系，目前看來，“極兔”已經(jīng)抱上了拼多多的大腿，成為其流配送承運商。
有了拼多多這位大佬支持后，“極兔”也放下心來燒錢。像拼多多的百億補貼一樣，“極兔”也對快遞員的派件費進行補貼，曾有業(yè)內(nèi)消息稱，今年七八月期間，“極兔”每天就燒掉了一個億。
極兔背靠拼多多，而“通達系”則背靠阿里，大家都在燒錢，這種情況下， “極兔”的未來將會如何？不妨從上一位快遞軍團的老幺中找參考。
在“通達系”快遞軍團中，百世快遞成立時間最晚，2007年成立，2010年通過收購“匯通快運”，搭上了快遞行業(yè)飛速發(fā)展的最后一部尾班車。
2017年，百世在美國上市，不過上市至今，百世的股價已經(jīng)跌了將近3/4，市值蒸發(fā)了7成，今年上半年凈虧損7.82億。
雖然股價“一跌再跌”，但回看公司的營收數(shù)據(jù)，其業(yè)務(wù)量和營收還算可以，市場份額也保持在10%左右，算得上是快遞第一梯隊，接連虧損，股價不振，原因到底在哪里？
“螳螂財經(jīng)”查了查其營收和業(yè)務(wù)量的數(shù)據(jù)，截止今年以前，百世這兩個數(shù)據(jù)每年都能實現(xiàn)一定的增速，其市場份額也一直在增長，從2017年的9.4%到2019年的11.9%。
毛利率和毛利收入也是逐年遞增的，至少賬面上，毛利潤是正收入的?？蔀槭裁窗偈肋€是每年虧損？今年上半年，凈利潤由虧損2.56億元進一步擴大至虧損7.82億元，降幅高達205.59%。
毛利潤為正，凈利潤卻虧損，首先考慮的是，公司各種費用支出過大，比如運輸費、人員費用等，而這就與百世的輕資產(chǎn)模式有關(guān)了。
其實，快遞行業(yè)當(dāng)中，除了順豐采取直營模式之外，其它快遞公司都是采取加盟制，就是總部只負責(zé)全國轉(zhuǎn)運中心體系與干線運輸體系，末端收派則交給加盟商負責(zé)。
因此，在總部的資產(chǎn)當(dāng)中，轉(zhuǎn)運中心土地、房屋、自動化設(shè)備和車輛等，這些都是公司的固定資產(chǎn)。
而百世則采取了“最輕的”輕資產(chǎn)模式，土地和車輛采取租賃和外包模式，主力放在自動化設(shè)備的研發(fā)和投入上。2019年，百世的研發(fā)費用，占了凈利潤的7成左右。
當(dāng)然，百世作為快遞軍團的老幺，資金量不大，與其拿“大資金”跟“通達系”硬拼固定資產(chǎn)，不如選擇將有限的資金投入到回報率最高的領(lǐng)域，改善自動化設(shè)備，可以“以小博大”，更快速地降低人員成本和提升競爭力。
況且，百世如此重視研發(fā)投入，也跟其背后的大金主阿里的平衡策略有關(guān)。眾所周知，目前阿里分別持有圓通、申通、中通和百世的股份，在阿里的快遞王國中，它對幾家公司都有不同的資產(chǎn)配置重點。
圓通的投資集中于土地與轉(zhuǎn)運中心；申通則是土地與車輛；中通在車輛、轉(zhuǎn)運中心、土地等方面的投資整體較為領(lǐng)先；最后，百世則以投資自動化為主。
除此以外，百世沒能集中精力在“物流”業(yè)務(wù)上，也是導(dǎo)致虧損的一個重要原因。要知道百世的“快遞+快運”業(yè)務(wù)，占了公司收入的7成以上，但百世還是想尋求多元化發(fā)展。
此前投入的“百世店加”業(yè)務(wù)，以打造“物流+商流”便利店為目標(biāo)，但業(yè)績不如預(yù)期，三年共計虧損了6.17億元，一直都被稱為財報里的 “拖油瓶”。
百世的現(xiàn)在，會不會是極兔的未來
回看百世的接連虧損，雖有自身因素的限制，但也是因為在競爭異常激烈的快遞市場中生存下來，本來就不容易。每年各家公司的市場份額都在變化著，并沒有誰能一直安心穩(wěn)坐第一。
疫情后加劇的價格亂戰(zhàn)，也是各快遞公司想加速搶占市場所致，但多年下來，各個公司都已經(jīng)有自己“主戰(zhàn)場”，想光憑價格戰(zhàn)吞食份額，成本會非常龐大。
因此，對快遞新軍來說，會燒錢不是重點，懂得怎么省錢，才是最終存活下來的關(guān)鍵。以百世為例，經(jīng)過多年的追趕，它的成本已經(jīng)處于中低端市場中的較低水平。
今年上半年，百世的單票成本持續(xù)下降，不含派費單票成本由1.17元降至0.94元，同比下降19.7%。
而韻達的扣費單票成本為1.09元，中通為1.01元，申通為2.47元，對比其他快遞公司，百世的成本控制能力，絕對算得上中上。
由此可見，雖然錯過在土地、車輛等大型資產(chǎn)上的投入，但在自動化設(shè)備上的投入，也并非毫無益處。
不過，在剛進入快遞行業(yè)時，百世也熬過一段“燒錢期”。一開始，百世不如“通達系”有影響力，為了吸引更多加盟網(wǎng)點，百世選擇了成本更高的“多轉(zhuǎn)運模式”。
轉(zhuǎn)運中心越多，快遞轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，成本也會增多，但轉(zhuǎn)運中心太少，則很考驗區(qū)域加盟網(wǎng)點的轉(zhuǎn)運能力，對一些小網(wǎng)點來說，接收快遞不方便，會讓它們拒絕加盟。
為此，早期的百世只能選擇這種高成本的“轉(zhuǎn)運模式”，以換取更多的加盟網(wǎng)點，來擴充自己的派送網(wǎng)絡(luò)。畢竟能否快速送達，能否深入下沉市場，都影響著消費者對公司的評價。
2015年，百世的轉(zhuǎn)運中心數(shù)量最高曾達到279個。其后，百世的業(yè)務(wù)量提升了，對加盟網(wǎng)點有了更好的議價能力。2018年，百世便開始減少轉(zhuǎn)運中心至100個左右，與此同時，百世的轉(zhuǎn)運成本也降了下來。
顯然，極兔也想“抄作業(yè)”，首先通過收購龍邦速遞，拿下它的運輸網(wǎng)絡(luò)，為進入中國打下基礎(chǔ)。
但從今年雙11的戰(zhàn)況來看，極兔的運量仍不能滿足龐大的業(yè)務(wù)量。從網(wǎng)點數(shù)量上看，韻達在全國目前有4萬多個網(wǎng)點，中通、圓通、申通都有2-3萬個網(wǎng)點左右。
相比之下，極兔官網(wǎng)給出的網(wǎng)點數(shù)據(jù)并不明確，我們以北京為例，搜索一下網(wǎng)點數(shù)量，藍色是中通網(wǎng)點，紅色是極兔的，對比很明顯，中通一個城區(qū)的網(wǎng)點，就比極兔一個城市的點都要多。
同時，業(yè)內(nèi)還傳出來極兔“蹭網(wǎng)”派件的新聞，意思就是對一些偏遠地區(qū)的快件，不同快遞公司加盟商之間，會采取末端共配和轉(zhuǎn)運，互相借用彼此的網(wǎng)絡(luò)。
但這犧牲自己，成全別家公司發(fā)展的事，顯然沒幾個快遞公司愿意做，很快，業(yè)內(nèi)就傳出封殺極兔“蹭網(wǎng)”的新聞。
“蹭網(wǎng)”不是長遠之計，極兔只能不斷融資輸血，打造自己的分撥中心、集散站，還有購置車輛，這些基礎(chǔ)設(shè)施是快遞公司運輸網(wǎng)絡(luò)的命脈，也是非常燒錢的部分。
極兔的一個加盟商提到，“我們最大的分撥中心在廣州，花了1200萬，甘肅的分撥中心300萬，杭州的集散站至少有7個，每個也得120萬以上。”
“燒錢換量”的做法頗有些拼多多的影子，但在一個成熟的市場里面，這是最快，也是最有效的競爭方法。
除了“燒錢”之外，極兔也在努力做一些運營上的創(chuàng)新，比如將網(wǎng)點截單時間提前到了6點，錯開物流高峰，當(dāng)別家快遞還在裝車的時候，極兔已經(jīng)在路上跑了，希望通過這個方法，可以在進一步加強運量，盡快與其它快遞公司抗衡。
回看百世，花了8年的時間，才實現(xiàn)了快遞網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型跟調(diào)整，那么極兔又需要多長時間呢？更重要的是，市場是否愿意給它這個時間。
快遞市場，或?qū)⒆呦蚬杨^市場
2011年至今，當(dāng)年近2000家注冊快遞企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)接近消亡，大浪淘沙之下，能依然站在市場的快遞公司，不足十家。
百世成立于2007年，趕在電商行業(yè)飛速發(fā)展前加入，也吃到了電商帶來的紅利，此后全國快遞業(yè)務(wù)量每年都有約50%的增速。
即便百世現(xiàn)在仍為如何突破虧損而苦苦掙扎，但至少它趕上尾班車了，而極兔，則可以說錯過了一整個黃金十年。
錯過十年的黃金時間，對快遞新軍來說，是損失資本積累的時間，也錯過了資本市場的支持，想要在后續(xù)跟其它快遞品牌競爭，極兔必須比別人更快拿出成績，才有可能進一步做強。
但是，從2016年開始，快遞業(yè)務(wù)量的增速已經(jīng)放緩，雖然，目前國內(nèi)快遞行業(yè)仍處于多頭競爭的局面，但市場增量有限，末尾淘汰制只能加速進行。
回看2019年快遞行業(yè)的市場份額，“通達系”跟順豐、百世合起來占據(jù)了8成左右的份額，留給快遞新軍的空間并不多。
而從市場前三的份額來看，中通、韻達、圓通分占“一二三名”的狀況，已經(jīng)持續(xù)近4年了，且這三家的份額還在不斷的擴大，大有長久霸占“前三”的趨勢。
長遠來看，國內(nèi)快遞行業(yè)很有可能跟歐美市場一樣，進入寡頭壟斷的局面。以美國為例，前三家快遞公司USPS、UPS和FedEx，合計占了美國快遞市場90%的市場份額。
極兔此刻進入市場，雖然不知道它是否握著更強的“殺手锏”，但從快遞行業(yè)的發(fā)展路徑來看，未來的極兔，將很有可能走上被并購，或并購別人的道路。
比如，此刻抱緊拼多多大腿的極兔，未來又會不會成為拼多多的一員，就像蘇寧收購了天天快遞那樣？
趁還有時間，極兔必須為自己奮力一戰(zhàn)，否則一旦國內(nèi)快遞市場形成了寡頭趨勢，達成了穩(wěn)定的競爭價格，那時候的快遞新軍，將不會再有議價能力。
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