作為長期跟蹤研究美團的業(yè)內(nèi)專家之一，有必要在美團成立十年后的首份財報基礎(chǔ)上，對美團曾經(jīng)的價值和將產(chǎn)生的新價值做一番深入的分析，借此判斷美團未來的增長預(yù)期。
先來看一下美團2020年全年財報的核心數(shù)據(jù)：
2020年美團營收首破千億大關(guān)，同比增長17.7%至1147.95億元，四季度營收同比增長34.7%至379.18億元。
凈利潤方面，全年經(jīng)調(diào)整后凈利潤為31.2億元，同比下降33%；四季度凈虧損22.4億元，高于市場預(yù)估凈虧損16.72億元。
從財報的數(shù)據(jù)來看，能初步得出兩個結(jié)論：
一是美團在2020年經(jīng)受住了多重考驗，營收首破千億大關(guān)并繼續(xù)保持了兩位數(shù)的增長；
二是美團的虧損加劇，明顯新業(yè)務(wù)的投入比市場預(yù)期的要大得多。
美團十年之功的價值基石
中國的電商行業(yè)在十幾年前通過物流服務(wù)和營銷服務(wù)的“集約規(guī)?；?rdquo;進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，以更高效率、更低成本地滿足目標商家和用戶的需求，獲得市場機會，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)贏得高速增長。
美團顯然也不例外，通過將餐廳“送外賣”的服務(wù)進行“集約規(guī)?；?rdquo;形成高頻的訂外賣的電商平臺，然后再擴張到其它生活服務(wù)領(lǐng)域，形成營收過千億的電商平臺。
為了完成這個“送外賣集約規(guī)模化”的目標，美團需要做什么？
首先，需要有大量的餐飲商家愿意將外賣業(yè)務(wù)交給美團來完成，并認為美團幫助他們做這個業(yè)務(wù)能夠降低他們的運營成本（包括人力和時間）、提高效率，同時還能夠讓用戶更滿意，不僅不會因為將外賣業(yè)務(wù)“外包”給美團流失用戶，還有機會增加新用戶。
其次，用戶要愿意通過美團建立的電商平臺“點外賣”，這就要求美團的配送時間比商家自己配送更短，安全性更高且更衛(wèi)生，最好價格還能有優(yōu)惠。
最后，對于美團來說，需要建立一個電商平臺來同時滿足商家和用戶需求，形成一套完整閉環(huán)的創(chuàng)新商業(yè)模式，從而實現(xiàn)規(guī)?；目焖僭鲩L，最終從中獲得收益。
五年后，我們就在美團的平臺上看到了這套完整的閉環(huán)且不斷成熟的創(chuàng)新商業(yè)模式，那就是美團通過地推聚集了大量的商家，然后組織了幾十萬的外賣騎手，通過平臺和技術(shù)讓“送外賣”實現(xiàn)了全國性的標準化。
十年后，美團營收達到千億！
最新的財報顯示，2020年美團餐飲外賣業(yè)務(wù)交易額同比增長24.5%至4889億元，收入達到663億元，同比增長20%，凈利潤達到28億元，同比去年翻了一倍。
餐飲外賣日均交易筆數(shù)同比增長16.0%至27.7百萬筆，每筆餐飲外賣業(yè)務(wù)訂單的平均價值同比增長7.0%至人民幣48.2元，全年訂單平均價值高于第四季度訂單平均價值，餐飲外賣全年交易筆數(shù)同比增加16.3%至101億筆。
另據(jù)港股研究社繪制的2019年Q1～2020年Q4美團外賣業(yè)務(wù)營收數(shù)據(jù)圖顯示，美團外賣除了2020年Q1受疫情影響增速為負之外，其它時間增速增為兩位數(shù)。
這表明，美團在餐飲行業(yè)的“送外賣”通過“集約規(guī)?；?rdquo;切實滿足了商家和用戶的多重需求，并通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲得了快速的規(guī)?；l(fā)展。
至此，美團十年之功的價值基石形成，那就是一個不斷創(chuàng)新發(fā)展的生活服務(wù)電商平臺和外賣騎手。
截至2020年12月31日，美團平臺的活躍商家數(shù)與年度交易用戶量，分別增長至680萬和5.1億，外賣騎手達到470萬。
也就是說生活服務(wù)電商平臺的價值基石是商家和用戶，另一個價值基石——外賣騎手，實際上是“同城即時配送”的基礎(chǔ)。
這兩個價值基石讓商家的“送外賣”這件事情上從傳統(tǒng)的“人力成本”變成了“傭金成本”，也就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“CPS”模式，這也是美團價值創(chuàng)造后應(yīng)得“收益”的一部分。
最新的2020年度財報數(shù)據(jù)顯示，美團外賣變現(xiàn)的途徑主要有傭金收入和在線營銷服務(wù)收入（即廣告收入），其中傭金收入遠超廣告收入。
當然，對于美團來說，更大的收益并不在于傭金。
從上圖可以看出，近兩年美團外賣的傭金變現(xiàn)率呈現(xiàn)出一種下降的趨勢，從2019年第一季度的13.12%，下降到了2020年第四季度的12.19%。
這意味著一單100元的外賣，美團過去可以賺取13.12元的傭金收入，現(xiàn)在只能賺到12.19元。
美團CEO王興在回應(yīng)平臺費率問題時表示，美團不僅提供平臺交易服務(wù)，還有即時配送服務(wù)，傭金包括了交易和履約兩部分，這和實物電商不一樣。
并表示未來也會繼續(xù)把傭金維持在一個合理的范圍，確保監(jiān)管合規(guī)。
如果外賣業(yè)務(wù)的變現(xiàn)率一直保持同一個水平，甚至略有下降，美團前十年創(chuàng)造的兩大價值基石還能夠創(chuàng)新什么新的價值來獲得新的“收益”？
對于這個問題的思考和分析成為了核心！
美團接下來將創(chuàng)造什么樣的新價值
首先，無論是一線市場還是下沉市場，美團必須在新的商戶和用戶需求上，以及新的競爭環(huán)境和新技術(shù)基礎(chǔ)上，通過重構(gòu)零售產(chǎn)業(yè)鏈和提升數(shù)字化能力，在“吃”相關(guān)的零售服務(wù)持續(xù)變得更加高效和便利，成本不斷降低。
在用戶需求的挖掘上，美團外賣仍然有較大的增長空間，比如從配送技術(shù)的投資，美團語音的發(fā)布、外賣業(yè)務(wù)的在線營銷服務(wù)等都是業(yè)務(wù)模式的上下游的探索。
而新的消費趨勢和消費場景使得美團能夠在“外賣新品類”上進行橫向拓展，比如夜經(jīng)濟、茶飲咖啡的高頻訂單量，這顯然已經(jīng)不能單純地認為外賣的訂單量只有午晚餐。
從2020年開始，我們可以看出，外賣的供需兩端都在進入新的發(fā)展階段，供給端更多元場景更豐富；需求端粘性更大，更高頻。
那么，除了需求端在“外賣”領(lǐng)域的持續(xù)價值創(chuàng)造，供給側(cè)的創(chuàng)新變革機會和價值創(chuàng)造同樣在深化，美團是否能夠給680萬商戶在數(shù)字化升級、B2B平臺上有所突破并實現(xiàn)“服務(wù)性收入”的增長？
美團CFO在2020年財報電話會議上強調(diào)，美團視這些商戶為商業(yè)上的合作伙伴，而非幫助平臺變現(xiàn)的工具。公司評價外賣遞送業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標一直是商家數(shù)字化比例，而非營收轉(zhuǎn)化率。
美團在過去八個季度的營收轉(zhuǎn)化率一直比較穩(wěn)定，四季度還有下降，美團是通過提高運營效率，而非提高傭金比例，來擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。
美團將更關(guān)注為商家提供數(shù)字化工具，而不是傭金類產(chǎn)品。（下圖來自美團官網(wǎng)）
無論是美團的B2B“快驢”平臺，還是技術(shù)和營銷的服務(wù)性創(chuàng)新業(yè)務(wù)，美團顯然一直在持續(xù)幫助商戶通過數(shù)字化升級降低經(jīng)營成本和提升經(jīng)營效率。
王興在2020年財報電話會議中表示，2021年公司還將繼續(xù)加大在美團快驢業(yè)務(wù)上的投資，開拓這一重要且碎片化程度較高的市場，繼續(xù)尋找更多供應(yīng)商，為其提供數(shù)字化服務(wù)，以便更好地服務(wù)商家。
其次，零售多業(yè)態(tài)并存使美團擁有了更大的市場空間，特別是與“吃”相關(guān)的生鮮和快消電商領(lǐng)域，這個過程使美團進入新的投入期，美團買菜、美團優(yōu)選和美團閃購的創(chuàng)新實踐將創(chuàng)造新的價值。
我在《社區(qū)團購是一陣風嗎？它如何重構(gòu)“人、貨、場”的價值？》一文中深入分析了社區(qū)團購業(yè)務(wù)在“人、貨、場”的價值重構(gòu)邏輯。
這個價值重構(gòu)的過程對于美團及許多進入社區(qū)團購領(lǐng)域的公司來說，顯然都是一個巨大的市場機會和新價值創(chuàng)造的過程。
而美團十年之功的兩大價值基石在社區(qū)團購的新業(yè)務(wù)拓展初期是非常大的優(yōu)勢，供給側(cè)將出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，讓美團能夠在新零售業(yè)務(wù)上選擇三個方向（前置倉自營的美團買菜、同城零售的美團閃購、社區(qū)團購的美團優(yōu)選）協(xié)同發(fā)展；需求側(cè)則從“吃”上進一步滿足用戶需求，深化美團的“Food+Platform”戰(zhàn)略。
從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，目前國內(nèi)餐飲和食品消費行業(yè)的總潛在市場達4萬到10萬億元人民幣，而消費零售行業(yè)的總潛在市場達40萬億元人民幣！
零售電商行業(yè)核心的競爭力在于兩大部分：供應(yīng)鏈和物流。前者是貨，后者是送貨。
美團在外賣騎手的價值基石已經(jīng)發(fā)揮了更高效低成本的“同城即時配送”服務(wù)，送外賣的規(guī)?；?，進入送菜送肉送萬物的階段不僅能夠發(fā)揮更大的價值，同時也符合美團大的戰(zhàn)略。
美團閃購、美團買菜和美團優(yōu)選這三大新零售業(yè)務(wù)正是基于“外賣騎手”這一價值基石展開，這些新業(yè)務(wù)仍然圍繞著“吃”的平臺核心戰(zhàn)略拓展到更大范圍的市場。
王興在財報電話會議透露，既有的電商模式和基礎(chǔ)設(shè)施并不能滿足這些農(nóng)村地區(qū)的需求，社區(qū)團購存在的意義一方面是幫助美團獲取更多用戶，另一方面則讓美團能夠為用戶提供更多品類商品，從生鮮食品和日用品，擴展到更多的快銷品和其他商品。
希望通過社區(qū)團購的模式讓更多的農(nóng)村地區(qū)享受美團提供的便捷高效的服務(wù)。
財報數(shù)據(jù)顯示，2020年四季度美團優(yōu)選已經(jīng)進入了國內(nèi)27個省，超過2000個市縣，覆蓋了國內(nèi)超過90%的城市。
同時四季度該業(yè)務(wù)的用戶數(shù)也出現(xiàn)了快速增長，12月下半月，各類商品的平均日銷量已經(jīng)超過2000萬，峰值達到3000萬。
也就是說，美團通過社區(qū)團購模式在下沉市場同樣取得了顯著的成果，這也解釋了為什么美團會堅定地在新業(yè)務(wù)進行更大的投入。
2020年度財報數(shù)據(jù)顯示，美團新業(yè)務(wù)的經(jīng)營虧損逐步放大，第四季度的經(jīng)營虧損已經(jīng)達到了60億元，經(jīng)營虧損率更是達到了64.9%，主要原因是美團優(yōu)選、美團閃購等零售業(yè)務(wù)的快速擴張，其中一半是來自美團優(yōu)選。
財報中解釋的極速擴張的第四季度，銷售成本達到285億元，同比去年上漲55%，銷售及營銷開支為77億元，同比增長45%。
當然，美團新業(yè)務(wù)邏輯和美團外賣仍然是一樣的，同樣是實現(xiàn)了“連接”的價值創(chuàng)造。
美團外賣實現(xiàn)的是“商家”和“用戶”的連接，通過“集約規(guī)?；?rdquo;騎手不僅解決了商家在外賣的低效和體驗不佳的問題，還解決了用戶在外賣需求的準時、便捷和多樣化的需求。
而美團優(yōu)選、美團買菜，則連接了農(nóng)戶和消費者，解決了農(nóng)產(chǎn)品低成本高效、安全直達用戶餐桌的需求。
當然，無論是美團外賣，還是美團優(yōu)選、美團買菜，其背后的社會價值已經(jīng)遠超其商業(yè)價值，可以預(yù)見的是美團的零售新業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸在消費端實現(xiàn)農(nóng)村居民買難問題，最終可能會徹底消除消費鴻溝。
在供給端解決農(nóng)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品上行渠道解決“難賣”的問題，改善農(nóng)業(yè)的流通效率，幫助推動農(nóng)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，帶動下沉市場尤其是農(nóng)村市場的供應(yīng)反哺城市。
2020年四季度，美團就與多個地區(qū)建立合作，在云南，吉林，廣西等地啟動了直采計劃，進一步降低了中間成本。
在全國實現(xiàn)脫貧后的新起點上，美團的零售新業(yè)務(wù)切實通過自己的新價值創(chuàng)造盡已之力與百萬商戶和騎手共同帶動農(nóng)村振興。
除了美團、商戶、騎手間產(chǎn)生規(guī)?；纳虡I(yè)價值之外，這對一個擁有十幾億人口的農(nóng)業(yè)大國必將產(chǎn)業(yè)巨大的社會價值。
美團創(chuàng)造新價值的風險
顯然美團通過十年的努力取得了規(guī)?；臉I(yè)績，成功創(chuàng)造了商業(yè)價值和社會價值，并擁有了生活服務(wù)平臺和同城即時配送服務(wù)的價值兩大基石。
但是這兩大價值基石畢竟只是通過外賣這一單一規(guī)模業(yè)務(wù)取得，外賣在十年前將線下的餐飲服務(wù)行業(yè)的單一服務(wù)“集約規(guī)?；?rdquo;，屬于突破性業(yè)務(wù)創(chuàng)新，當時的競爭對手均為新進入者，美團強大的融資能力和經(jīng)營能力讓其勝出。
然后美團再通過外賣的高頻帶低頻進入其它生活服務(wù)行業(yè)，獲得一定的增長和盈利，卻并未取得和外賣一樣的規(guī)模。
2020年財報數(shù)據(jù)顯示，美團的到店及酒旅業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，全年收入213億元，同比去年下降4.6%，占比總營收不到兩成。
美團的新業(yè)務(wù)再次具備了在生鮮食品和快消品類的“高頻”特征，讓美團得以再次下大決心持續(xù)進行投入，但面臨的競爭對手也比外賣初期的競爭對手規(guī)模大得多，且在零售領(lǐng)域更為成熟，美團存在著非常大的競爭風險。
而且從生活服務(wù)行業(yè)進入到零售電商行業(yè)，原有的兩大基石在初期確實是非常大的優(yōu)勢，但卻并非致勝的核心。
美團優(yōu)選、美團買菜和美團閃購分別為三種差異非常大的零售電商創(chuàng)新模式，這三種模式的貨與倉配形成完整的成熟的供應(yīng)鏈體系還需要美團進行重建。
這個過程不僅需要時間，還面臨著新的組織建設(shè)和人才招募的壓力，以及更大的資金需求和融資壓力。
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