今天是8月15日，似乎已聞到了月餅的香味，可發(fā)生于去年月圓之夜的815電商大戰(zhàn)，似乎已被淡忘。其實，這場因口水而引發(fā)的電商*，足以載入中國商業(yè)發(fā)展史冊。
815電商大戰(zhàn)將中國電子商務的發(fā)展史，劃分為兩個階段：815電商大戰(zhàn)前，是中國電子商務的發(fā)育期，在此階段，中國電子商務的發(fā)展有如疾風暴雨，攻城略地，勢不可擋;815電商大戰(zhàn)后，標志著中國電子商務的發(fā)展已步入成年期，少了點喧囂與激情，多了幾分理性與反思。
本文，以追溯815電商大戰(zhàn)為切入點，通過對過去一年中國電子商務大事件的回顧，嘗試揭示中國零售業(yè)和中國電子商務行業(yè)未來的發(fā)展走向。
一場突如其來的大戰(zhàn)
2012年8月13日晚。蘇寧公告稱擬募集資金80億，用于電商和供應鏈的建設。當夜，劉強東發(fā)布微博：“今晚，莫名其妙地興奮。”相信其時，京東已密謀好次日的動作。8月14日上午，劉強東通過個人微博直接向蘇寧國美發(fā)難：“全國招聘5000名價格情報員進駐蘇寧國美”“京東大家電三年內零毛利，所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”*裸的挑釁顯然一時間把蘇寧國美打蒙了，直到下午4點，蘇寧易購李斌才予以回擊：“蘇寧易購所有產品價格必然低于京東,凡價格高于京東者,我們會即時調價,并給予兩倍差價賠付。”次日，雙方言語交鋒越發(fā)激烈，“京東所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜，如果蘇寧敢賣1元，那京東一定是0元”“股東稱，我們除了錢什么都沒有，你就放心打吧，往死里打!”而蘇寧易購李斌的回應一直都是柔中帶剛，“市場競爭絕不是逞口舌之能，把精力投入到持續(xù)給消費者提供更高性價比的產品和服務上來才是王道!”并不正面回應京東的挑釁。
從自媒體的運用嫻熟程度而言，蘇寧與京東并不是一個量級的。當年京東618店慶，熱門微博齊刷刷換成了京東店慶日的紅色LOGO，轟動一時;隨后的7月，通過西紅柿事件，借助劉強東的隱私，大炒了一把“生鮮頻道”上線，成為一時之焦點。但事態(tài)的發(fā)展顯然超出了雙方預期，隨著國美、當當、易迅等相繼加入戰(zhàn)場，行業(yè)，乃至社會對事情的關注度和爭議都迅速升溫，行業(yè)的口水戰(zhàn)，逐漸演變成社會事件，最終以發(fā)改委的介入，各打三十大板而落幕。
從事件本身而言，沒有真正的失敗者。戰(zhàn)后，京東大家電縮小了與蘇寧的差距，蘇寧易購則一戰(zhàn)成名，行業(yè)知名度僅次于京東，而搭順風車的當當國美和易迅們，也分得了一杯羹，消費者在這場消費盛宴中，更是獲得了前所未有的優(yōu)惠。
由表層的戰(zhàn)術比拼轉入深層的戰(zhàn)略競爭
過去一年，劉強東噤聲了整整一年。一年前，劉強東說：“價格戰(zhàn)永遠沒有結束的那一天”“招聘5000名離退休人員當價格情報員”，一年過去了， 5000名價格情報員淪為笑談，京東也一改價格屠夫的角色，以“修養(yǎng)生息”的面目示人。
其實，過去一年里，京東前進的步伐卻沒有半絲的遲緩。一年間，京東完成兩輪融資，成功融資了10億美元;12年10月，京東完全收購第三方支付公司網銀在線，布局獨立支付體系;11月，京東物流服務系統(tǒng)平臺對外開放;今年3月，宣布與中超聯賽牽手，成為中超聯賽一級合作伙伴;同月，京東正式啟用JD.COM域名，改名為京東，更換LOGO;4月，京東宣布注冊用戶突破1億;5月，京東商超上線;6月，十周年店慶月，交易額同比翻番;7月，成立了金融集團;同月，京東召開POP開放平臺大會，劉強東現身……
劉強東曾說過，年銷售額600億是安全線，因此過去一年京東風格的改變，可以從幾個方面作出判斷：一是銷售規(guī)模達到預期，行業(yè)地位初步穩(wěn)固，可以減緩激進的節(jié)奏;二是雖連續(xù)多年爆發(fā)式增長，但始終未能盈利，對內對投資者，都需要有一個交代，要輸血更要造血;三是消費者認可度高，已形成穩(wěn)定的客流和銷售曲線;四是上市在即，需要優(yōu)化長期爆發(fā)增長帶來的機構龐大臃腫和管理疏漏，完善企業(yè)精細化、規(guī)范化的管理。五、作為自主性B2C領域的霸主，需要學會“淡定”，不要輕易被追趕者挑釁成功。
過去一年，蘇寧的變化更徹底。去年9月，蘇寧宣布6600萬美元全資并購紅孩子，承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌，全面升級蘇寧易購母嬰以及化妝品的運營。這是蘇寧在電商領域的首次并購，對于蘇寧“去電器化”經營和蘇寧易購品類拓展、規(guī)模提升具有重要意義，也拉開了電商行業(yè)整合大幕。2012年蘇寧易購更先后上線了商旅、酒水、食品、保險、團購、電子書等新頻道，隨著開放平臺上 線后，凡客、樂蜂、優(yōu)購等垂直電商的入駐，以及紅孩子收購成功，都帶動了蘇寧易購SKU的增長。2013年2月，蘇寧完成組織架構調整，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”。今年6月起，蘇寧實施的“雙線同價”，將傳統(tǒng)零售同行們逼入了轉型的單行道上。今年9月，蘇寧易購開放平臺上線在即，將大規(guī)模引入服裝鞋帽、百貨、美妝等品類，同時將成為其涉足金融業(yè)務的后盾。
過去一年，京東的風格在轉變，它在向自己的對手蘇寧學習，少說多做，低調前行;蘇寧的風格也在改變，從原來略顯僵化的文化，變得越來越開放，這種開放源自四年電商歷練后的自信。815電商大戰(zhàn)，讓電商巨頭們，變得更沉穩(wěn)，和理性了。
電子商務是實體零售的救世主?
零售業(yè)態(tài)，有著千年的歷史，但現代零售業(yè)，歷史卻不足百年，中國現代零售業(yè)萌生于90年代的大型百貨商場，迄今不過20余年歷史。時間雖然不長，但中國零售業(yè)的業(yè)態(tài)豐富度完全可以媲美西方發(fā)達國家，目前，中國零售業(yè)業(yè)態(tài)涵蓋百貨店、超級市場、大型綜合超市、便利店、倉儲式商場、專業(yè)店、專賣店、購物中心、電子商務B2C平臺等，但中國連鎖零售業(yè)的覆蓋面和深度，卻與先進國家相距甚遠，美國的連鎖經營銷售占全國零售商品總額的60%以上，日本也高達40%，而中國卻不足3%，可以預判的是，隨著信息和物流建設的發(fā)展，連鎖布局的覆蓋，人們消費觀念的轉變，中國連鎖零售業(yè)還有著巨大的發(fā)展空間。因此，即便在家電連鎖零售相對飽和的狀況下，百思買、山田電機和萬得城依然挺進中國市場，欲分一杯羹。
一切在2012年，發(fā)生了根本性的改變。作為零售業(yè)的風向標，2012年沃爾瑪銷售額與凈利均低于市場預期。今年沃爾瑪第一財季營收同比增長僅為1%，凈利潤增長為1.1%。在中國市場，沃爾瑪、家樂福和樂購等外資零售巨頭增速放緩，還陸續(xù)關閉了多家門店，家樂福甚至還傳出轉讓中國業(yè)務的傳聞;中國零售業(yè)正在步美國后塵：2012年中國大型零售企業(yè)增速降至10%以下，而2011年的增速是20%，中國家電連鎖零售的標桿——蘇寧財報顯示，2011年營收938億，同比增長24.35%，凈利潤48.21億，同比增長20.16%，2012年，蘇寧營收983億，同比增長僅4.78%，凈利潤為26.76億，兩年間，蘇寧同比增長和利潤額都首次大幅下跌，可以看到，雖然在連鎖零售仍在高速發(fā)展的今天，2012年，實體零售業(yè)遭遇了前所未有的寒冬。
邁入2013年，局勢未有好轉，2月，沃爾瑪財務和物流副總裁稱：2月以來的銷售情況，是一場“徹底的災難”，是他在任七年來最差的一個月份。
厄運還遠未結束，中國的連鎖零售，成本中的30%-50%為租金成本，且到期續(xù)租漲幅驚人。為彌補虧空，國內大賣場通常是向供應商收取“通道費”(包括陳列費、條碼費、節(jié)慶費等)，一個品類年收費可高達數百萬甚至上千萬。同時賬期拉長，沉淀資金流用作它途(如房地產)。這不僅削弱了中國零售業(yè)的核心競爭力，更使得零供矛盾叢生，零售商忽視商品經營，業(yè)務趨于同質化。中國連鎖與超市的大發(fā)展期約在2002-2004年，按照商業(yè)地產租期5-10年計算，2011年前后全國商超陸續(xù)迎來租賃到期高峰，部分萬平方米左右的賣場，年租漲到了1000萬以上。2012年中國商超行業(yè)平均租金占總經營成本的比例已高達57%，人力成本也平均上漲15%，大賣場的綜合利潤下跌到5%-8%。同期，政府對上述盈利模式的態(tài)度從默許轉向打壓。2011年起，商務部等部門開始大規(guī)模清理整頓大型零售企業(yè)的違規(guī)收費，嚴格控制通道費的收取，這便更是嚴重影響了零售企業(yè)的利潤。且近兩年政府有意降低事業(yè)性采購比例，商超業(yè)績雪上加霜。2011年初，百思買中國門店集體關張(在中國市場還剩下控股的五星電器)，今年3月，萬得城最后一家門店關門，5-7月，山田電機南京店和天津店相繼關門(僅剩下沈陽店)，可以預見的是，曾經風光一時的外資家電連鎖，基本已經全軍覆沒。我想，除了水土不服，外資家電零售折戟中國市場，與實體零售業(yè)世界范圍內的低迷是一致的，只不過在競爭更為激烈的家電連鎖領域，這種趨勢表現得更早、更充分而已。
長期的畸形發(fā)展，使得中國零售業(yè)發(fā)展成熟度很低。首先是規(guī)模化不足，國內排名前100位的零售企業(yè)所占社會消費品零售總額的比重不足10%;其次是資金效率低，中國零售企業(yè)流動資金平均年周轉速度為2.4次，而發(fā)達國家同類企業(yè)都在20次以上;最后是前兩者的結果——企業(yè)利潤率低，全國超市行業(yè)整體利潤率僅為1%?？梢哉f，中國實體零售業(yè)的窘況，是行業(yè)大勢和自身弊病的綜合結果。
與實體零售的慘淡相反，中國網絡零售呈現高速發(fā)展。截止2012年12月底，中國網絡零售交易規(guī)模達13205億，同比增長64.7%。國內最大的兩家電商企業(yè)，阿里巴巴2012年交易額突破1萬億(2012年社零總額為21萬億)，京東銷售額突破600億，增長接近200%。天貓雙11大促一天銷售190億。麥肯錫預測，線上購物在2020年將至少達到4.2萬億，占社會消費品零售總額的20%以上。消費方式的轉變，更加速了傳統(tǒng)零售商的窘境：實體店往往淪為試衣間和體驗店，消費者在賣場挑選商品，轉身卻從網上購買。
電商的火爆，背后反映的不僅是中國零售業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)的轉變，更深層的是隨著中國互聯網化的發(fā)展和滲透率，互聯網已經開始深刻的影響，甚至在開始主導中國的經濟發(fā)展。過去9年，騰訊股價上漲100倍，今年以來，騰訊市值更是一路飆升，先是超過了facebook，上個月超越了招行和興業(yè)銀行市值總和，這兩天則順利超過中石化，高達6600億港元。而一直蠢蠢欲動的阿里，上市估值也高達1000億美元!在這樣的背景下談商業(yè)，已經不是說觸不觸網，做不做電子商務的問題了，而是如何觸，怎么做的問題。
中國實體零售業(yè)重生的機會只能是電子商務，但中國傳統(tǒng)零售業(yè)轉型電子商務之路顯得更為不易。美國傳統(tǒng)零售業(yè)效率極高、IT系統(tǒng)和物流都極為成熟，因此，美國傳統(tǒng)零售企業(yè)可以快速地將之前的經驗復制到電商業(yè)務中。在這樣的前提下遭遇電商沖擊，傳統(tǒng)零售商并未造成致命打擊，甚至大多轉型成功(偶有倒閉，如電路城等)，數據顯示，在美國排名前十的電商中，純電商企業(yè)僅占一席，其他九家都是傳統(tǒng)零售商的轉型。中國恰好相反，排名前十的電商企業(yè)，純電商占了8家，傳統(tǒng)零售商轉型的只有兩家(蘇寧易購與國美在線)。
電子商務是中國未來最重要的零售業(yè)態(tài)，這是沒有異議的;B2C將逐漸取代C2C，成為電商發(fā)展的主流，這從近年國內外的趨勢來看，也是基本沒有異議的;有爭議的是，誰能代表中國電子商務的未來(同時也代表著中國零售業(yè)的未來)?是阿里平臺式的B2C天貓，是自主式B2C的京東，還是線上線下融合的B2C+O2O式的蘇寧云商?
未來的中國零售業(yè)和電子商務路在何方
目前的電商模式有很多，但大家看好的只有三種：一、阿里巴巴的開放平臺+生態(tài)系統(tǒng)模式;二、京東商城的獨立運營+開放平臺模式;三、蘇寧的O2O模式。
天貓模式
2011年，淘寶分拆為一淘網、淘寶網、天貓;2012年5月，馬云砍斷支付寶與阿里巴巴集團的協(xié)議控制關系;7月，阿里B2B私有化落幕。同月，阿里集團調整為7個事業(yè)部：B2C部門阿里巴巴國際事業(yè)部、阿里巴巴小企業(yè)事業(yè)部，C2C交易網站淘寶網;電子商務搜索引擎一淘網;B2C交易網站天貓;團購網站聚劃算和阿里云。7個事業(yè)部加上已獨立出去的支付寶，阿里已搭起維系自身生態(tài)鏈的三重維度：信息流、資金流和物流。
首先是信息流。近年云計算和大數據的概念大熱，對各行業(yè)的影響也不斷蔓延。從數據推送和集成等云端服務，到支付平臺的安全性，從倉儲庫房的IT操作系統(tǒng)，到物流配送的信息化服務，到用戶偏好等的大數據分析，電商的方方面面都離不開信息流的支持。一定程度上說，近來頗為流行的社交購物，其核心理念也正是將社交網站上的數據分析用于購物，只不過這一過去更多地是由人完成的推送，以后將越來越多地由云計算、大數據來完成。
其次是資金流。數據顯示，2013年Q2中國第三方移動支付市場交易規(guī)模達1064.1億，環(huán)比增長64.7%。其中支付寶以60.7%的市場份額位居第一位，且在移動互聯網支付細分市場中占據75%的市場份額。支付寶在國內的電商資金流戰(zhàn)中，已占得先機。
第三重維度是電商的物流問題。中國物流現狀是干線物流過度發(fā)達，支線物流極端不足。支線物流不僅作為短板測試著物流的整體水平，也同電商向二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局緊密相連。在物流的信息化、數據化方面，去年5年，天貓已宣布與EMS、順豐、申通、圓通、中通、韻達、宅急送、百世匯通、海航天天等九大快遞公司達成戰(zhàn)略合作，共同打造電商社會化物流新標準，天貓與快遞企業(yè)實現全方位的物流數據分享。時隔一年，今年5年，馬云和銀泰集團更聯合復星、富春、順豐、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)共同組建 “菜鳥”社會化物流大平臺，目標是未來5-8年建立覆蓋全國的快速高效物流服務網絡。在物流方面，天貓的未來同樣值得期待。
從信息流、資金流、物流三重維度來看，阿里系對整個電商生態(tài)鏈的布局已初步完成，并且阿里云、支付寶已在對應行業(yè)獨占鰲頭，對于物流信息化的構建也有了穩(wěn)固的基礎。但整個電商系統(tǒng)生態(tài)鏈的完善是一回事，天貓內部承自淘寶的野蠻生態(tài)系統(tǒng)又是另一回事。從長遠來看，天貓獨特的純平臺化B2C之路，使它在前進的路上面臨著制度之困。
2005年，雅虎宣布和淘寶合作，馬云公開表示：淘寶將繼續(xù)免費3年。當時，他的競爭對手eBay還要向賣家征收2%-3%的服務費。06年，淘寶短暫地推出過一種叫“招財進寶”的競價排名，在賣家們的一致*下，這款工具很快下架。
2008年4月，淘寶引入“淘寶商城”的概念，商城賣家需要交納1萬元保證金和6000元服務費，同時，賣出的每一件商品，淘寶都要提取5%的傭金。同年9月，淘寶屏蔽了百度的搜索，曾經的“招財進寶”在2009年年初換了個身份，以“直通車”的名義重出江湖。2010年，淘寶調整“賣家服務質量”在搜索排位中的權重，進一步迫使賣家不得不做直通車、投放廣告。至此，杭州的淘寶網總部陸續(xù)遭部分賣家“圍攻”。
更名“天貓”后，淘寶表示，天貓與淘寶網未來會呈現出兩種不同的發(fā)展業(yè)態(tài)：淘寶網是C2C賣家和小型B2C商家，是創(chuàng)業(yè)者的孵化地;而天貓是B2C業(yè)態(tài)發(fā)展中，能與整個阿里巴巴集團掛鉤的全新品牌，面向更為成熟的商戶。但實際上，天貓與淘寶“想說分開沒那么容易”。我們看下淘寶最主要的收入來源——廣告。數據統(tǒng)計，淘寶2009年廣告收入為15億，2010年增至40億，2011年達87.9億，2012年更高達172億，過去幾年，淘寶的廣告收入連續(xù)翻番，而大小商戶的營收和生存現狀，是否也順應了這樣的勢頭?
2011年10月，淘寶商城發(fā)布商城新規(guī)，服務費由6000元提高至3萬元和6萬元兩個檔次;商鋪的違約金也由以往的1萬漲至5萬、10萬、15萬不等。眾多由淘寶集市轉至淘寶商城的賣家不堪重負，由此引發(fā)“十月圍城”。2012年2月，淘寶將旗下最主要的廣告業(yè)務“直通車”一拆為二，新辟天貓直通車，以此作為天貓的專有廣告服務項目。2012年7月底，天貓再次對搜索功能的修改中，“人氣排序”的位置進行了調整。有商家表示，“聚劃算之前還算是比較便宜的通道，以前很多人上聚劃算是為了爆款，通過爆款吸引更多的流量。”但改變“人氣排序”后，就大大削弱了聚劃算推廣的效果，無異于逼著商家花錢買其他更貴的推廣。
就商業(yè)模式而言，淘寶系的廣告收入模式在天貓身上更加被發(fā)揮到極致。在天貓開店的費用遠高于其他平臺已是電商界共識，有賣家指出，入駐京東、天貓和亞馬遜等第三方開放平臺中，三年別想賺錢，尤其在天貓。更有甚者，從兩年來C類、小B類商家的歷次“暴動”上，我們發(fā)現，從平臺使用費、保證金、廣告費三個方面都呈現愈演愈烈的態(tài)勢。
盤根錯節(jié)、已達近千種的收費工具，動輒幾千的鉆石展位、黃金秒殺，更是孕育腐敗的溫床。商家透露：最初依照信譽排名時，淘寶小二刪惡評就已達到每條150~200元;相對較便宜的聚劃算，淘寶小二輕易就能中飽私囊。
第三方商家越來越不堪重負，平臺使用費、保證金、扣點費還在其次，越來越昂貴的廣告費，其成本只能轉嫁致制造業(yè)和消費者。如今，天貓上充斥的假貨、盜版、翻新已經不再是新聞，如果正品無法保障，那么天貓就不僅僅是在平臺化體系、及商業(yè)模式上承自淘寶，而是永遠走也走不完的“洗白”路。
天貓背靠著阿里，有著完善的電商生態(tài)鏈;目前無論是B2C+C2C，還是單看B2C，天貓仍保有市場份額的優(yōu)勢。但從眾多互聯網大佬血淋淋的教訓中，天貓應該警醒：良好的生態(tài)系統(tǒng)，不能只對自身而言，靠編造創(chuàng)富神話，倒賣流量，將數百千萬大小商戶玩弄于鼓掌間的“好日子”，還能延續(xù)多久?畢竟只有*賺錢的泡沫，終于爆破的一天。如何依靠阿里這顆大樹，和多年建立的流量、商品、信任度的紅利，盡快建立“共同富裕”的健康生態(tài)鏈，是天貓，乃至阿里亟待解決的問題。
京東模式
京東公開地表示，自己的學習對象是亞馬遜。我們看下作為全球電商的先行者和標桿的亞馬遜，它的發(fā)展脈絡與現狀。亞馬遜1995年7月正式營業(yè)，以光年的速度在成長，從名不見經傳的在線售書小販躍為擁有2億多活躍用戶的電商巨頭。近5年來，亞馬遜更大舉收購各種鞋類、日用品及嬰兒用品網站，買下機器人制造商奇娃系統(tǒng)公司，以提高在線交運速度，最近更傳出2.5億美元收購《*》的傳聞。貝索斯領導的亞馬遜帝國近年來在不斷變革中改寫著全球零售生態(tài)。電子商務正以突飛猛進的速度攻城掠地，去年全球銷售額首度突破1萬億美元，而亞馬遜所占銷售份額更超過5%(2012年，亞馬遜銷售額達610億美元)。
但瘋狂的擴張與變革背后，卻是持續(xù)了8年的巨虧。1997年上市后，亞馬遜每季度都要虧幾千萬美元，1999年全年虧損3.5億美元，2000年全年虧損9.72億美元。直到2001年第四季度，亞馬遜單季收入突破10億美元達到了11.2億美元，按照所謂的“標準認定會計法則”，實現盈利500萬美元(當然，這里實際上存在花招，利息開支、重組費用等財務項目并沒有計算在內，亞馬遜此時的負債為21億美元。并且犧牲了增長，當年收入增長為13%，而前一年的增長為69%。)2003年，才是決定性的一年，在當年前兩個季度亞馬遜仍然虧損，但在第三季度，亞馬遜首次在非假日季節(jié)期間實現了盈利。過去十年，亞馬遜始終掙扎在盈利邊緣，今年以來，亞馬遜再次出現虧損，亞馬遜發(fā)布的第二季度財報顯示，凈虧損700萬美元，平均每股虧損0.02美元;而去年第二季度，亞馬遜凈利潤為700萬美元，平均每股收益0.01美元。
從京東的老師亞馬遜身上，我們可以看到一個已經創(chuàng)造了歷史的巨人，卻一直在溫飽線邊緣堅韌地掙扎與抗爭，我們可以定義其理論上的成功，但仍未能看到它合格的成績單。老師尚且如此，京東路在何方?
過去十年，京東以平均200%的復合增長速度，6輪融資累計23億美元，依靠源源不斷的輸血和自身的造血能力，十年間攻城略地，以一騎絕塵的姿態(tài)，持續(xù)領跑中國自主式B2C十年，且這種局面仍在繼續(xù)。2010年，京東銷售過百億，成為中國首家規(guī)模超百億的網絡零售企業(yè)，2011年銷售破200億，2012年銷售破600億，(京東官方公布的數字，姑且信之)，2013年銷售目標是1000億!這個數字，已經超過了當前的連鎖老大——蘇寧(蘇寧云商2012年營收980億)。
在連續(xù)創(chuàng)造神話，即將成為中國亞馬遜的當口，京東卻一改往日“斗士”的作風，突然變低調了。815電商大戰(zhàn)后，劉強東“消失”快一年了。就連今年618京東大促，劉也沒有露面。這一年來，劉強東完全放權，這一年來京東的業(yè)務主要由20幾個高管負責。據稱，劉強東這一年一直在歐美游學，以美國為主，一方面靜下來思考京東戰(zhàn)略，另一方面學些管理課程，并拜訪“高人”。直到本月的京東開放平臺大會，劉強東才又回到了人們的視野。
京東開放平臺2010年10月上線，目前整體實力僅次于天貓、排名國內第二。京東開放平臺賣家數量已從最初的數百家上漲到3萬家，季度復合增長率為60%。商品品種從數萬個擴展到約1100萬個，季度復合增長率約70%，高于行業(yè)增幅。
在本月的開放平臺合作伙伴大會上，京東提出，開放平臺要致力于成為“賣家整體解決方案提供商”，并發(fā)布了技術、物流、服務、財務四大具體支持計劃。劉強東在會上強調，以電子商務平臺為基礎，京東將形成以電商營銷、物流服務、信息技術、互聯網金融服務四大平臺支撐的發(fā)展格局。
金融平臺上，最大變化就是京東支付系統(tǒng)上線。京東透露，年底前，京東支付系統(tǒng)會上線。去年底，京東通過對網銀在線的收購，間接拿到了第三方支付牌照?，F在，在金融領域的布局看來已經接近完成。另外，互聯網金融是京東未來的一個業(yè)務方向。京東會結合賣家、供應商各類合作伙伴需求去設計產品、開發(fā)系統(tǒng)。京東要不斷凝聚合作伙伴到合作陣營。據稱，在2013年第三季度，京東將實現對公支付和自動開票，2014年第一季度將實現實時結算和協(xié)同平臺。
物流也是京東重點發(fā)力的領域，根據規(guī)劃，到2016年合計實現總交易額達1100億，倉儲物流開放平臺業(yè)務將占半壁江山。在最新的開放平臺政策下，京東占地面積約120畝的“亞洲一號”將正式對第三方商家開放，預計年底可投入使用。到2013年底，京東的倉儲面積將超過100萬平方米。劉強東稱，京東以后會將多余的物流配送能力出讓給其開放平臺上的商家。在劉強東看來，物流有望成為京東的核心盈利模式之一。
劉強東建立了一個規(guī)模直逼千億的企業(yè)，這一點很多中國企業(yè)家都做到了，但沒有哪一位可以堅持九年不盈利卻依然讓企業(yè)保持高速增長。劉一直行走在鋼絲上，屢次有驚無險。廢除已有規(guī)則并挑戰(zhàn)競爭對手，他被稱為“破壞性入侵者”。
創(chuàng)業(yè)九年來，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，劉強東在管理和文化上的不足也逐漸顯現。他對內樹立了威權，卻沒有行之有效的管理方法，在攬權和放權、控制和失控之間徘徊，這將成為他的新一輪挑戰(zhàn)。理性告訴劉強東，必須放權。
這兩年，他引入了諸多職業(yè)經理人，設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業(yè)務線交給一位CXO負責，但公司內部人士認為，再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋，早會表面是制度，背后是焦慮，他直接和業(yè)務一線溝通，讓CXO的管理權威可有可無。劉強東曾經說過，企業(yè)的成功與失敗大都是因為人，“我想不到第二個因素”。而他也毫不避諱地表示，京東需要新鮮血液，離職一兩名高管屬于正?，F象，凡是不符合京東商城價值觀的就可以離開，一直都是老胳膊老腿的也不行。
然而，京東高管的離職風潮，已很難被稱為正常現象。從2011年初開始，京東開始大批量引入職業(yè)經理人，據說副總裁就有20多人。然而僅2012年就有包括乙壤月、姜海東、吳聲、王亞卿等高管離職，而其中空降高管水土不服、管理決策漏洞以及貪腐等問題，令京東的人事制度飽受質疑。
每次京東高管變動的背后，幾乎都有一個“東哥不高興”的故事。此前負責POP開放平臺業(yè)務的張守川被盛傳離職，就有媒體稱其業(yè)務發(fā)展一般而被調離，當然張守川最后并未離職，而是去負責團購業(yè)務。同樣，今年2月，程峻怡被“輪值”調任POP開放平臺接替張守川工作時，坊間演繹便已甚囂塵上。據稱，調任原因正是劉強東對程工作不滿。
此外，京東一直以“正品低價配送及時”這一概念立足于電商領域，但隨著京東平臺化戰(zhàn)略的加速，第三方賣家數量不斷增加，第三方雖然帶來可觀的訂單與銷售額，但不成比例的投訴，尤其是針對京東第三方商家的投訴卻與日俱增，這正在吞噬著京東為之自豪的物流、商品質量、售后效率。
劉強東曾在內部講話中表示，最近三年團隊急速擴張，人數增加了五六倍，但聲譽在業(yè)界已經不像以前那么好，整個團隊跟十年前相比整體質量在下降。他強調：“在針對我們員工的批評中，有一點是我非常擔憂的，就是服務態(tài)度問題。有供應商和賣家反映，在京東，不管是招商、運營還是財務，一些人感覺很牛，好像他們是在管供應商，服務意識很差。”
相對天貓成熟的賣家管理體系，快速擴張的京東對其第三方賣家的監(jiān)管明顯有些力不從心。 “對于第三方售后服務及評價體系，京東沒有拿出一套過硬的游戲規(guī)則，而且沒有支付寶擔保交易。”
今年年初，京東商城提出要“修”養(yǎng)生息，風格迥然一變，這是從“草根”變?yōu)?ldquo;巨頭”后必須作出的調整，畢竟免費的伙食，總有結束的那天。十幾年了，國外的老師仍在虧損的泥潭里掙扎，即將迎來十歲的京東，如何上岸?
蘇寧模式
在電商面前，傳統(tǒng)零售業(yè)已不是是否轉型的問題，而是怎樣轉型的問題。中國連鎖經營協(xié)會數據顯示，零售企業(yè)百強中已有超過60家開展了電商業(yè)務。王府井、銀泰百貨、廣百百貨、萬達等都紛紛試水了電商業(yè)務。而因為體量龐大和轉型堅決，蘇寧成為轉型代表，帶動著龐大的上下游合作伙伴參與轉型，牽動著整個傳統(tǒng)零售企業(yè)的格局。
目前，傳統(tǒng)零售商轉型在摸索前行中，形成三種主流模型：第一種是線上線下同價，體驗加購物加物流,代表企業(yè)如蘇寧;第二種是線上線下商品不同，線上為線下服務，線下以展示、體驗為主，如銀泰百貨、王府井百貨;第三種以大悅城為代表，線上不交易只營銷，利用信息技術手段挖掘數據以滿足消費者需求。
籌備超過一年的王府井網上商城于今年1月上線。王府井開展電商業(yè)務的時間不短。早在2007年，北京雙安商場、長沙和廣州王府井就曾分別開出三家網上商城，但其產品提供、售后服務和配送流程仍然依托實體店，購物體驗有限。時隔五年后，王府井百貨計劃再度開展電商業(yè)務，和之前電商業(yè)務以實體店為依托不同，新上線的網上商城獨立于實體店之外運營。但從已上線產品來看，涉及服裝、美妝、鞋包、珠寶等常見的20多個網購品類，包括部分奢侈品牌，定位為白領群體，和王府井實體店顧客群相似。
2013年3月，銀泰百貨(集團)有限公司更名為銀泰商業(yè)(集團)有限公司，形成三大零售商業(yè)布局——上市公司銀泰百貨，銀泰置業(yè)(未來的城市綜合體)及銀泰網。銀泰網并非是集團利潤和業(yè)績的增長重點，其功能是通過對消費者行為數據的收集、分析和指引，讓銀泰作為一個高端的購物體驗地而存在于PC端、無線端和線下店。按照沈國軍的構想，銀泰置地負責前期開發(fā)，后期營運交給銀泰百貨，銀泰網則緊密跟蹤消費者的消費行為，給予精準的線上或線下的服務和營銷。銀泰商業(yè)集團最終將形成一個完整的零售服務閉環(huán)。這與阿里巴巴的服務平臺型電商，有異曲同工之處，只不過銀泰多了線下體驗。
與銀泰和王府井百貨不同的是，大悅城沒有進入線上銷售領域，但其積極布局大數據，同樣在利用信息技術改變零售服務。比如朝陽大悅城通過商場內200個客流監(jiān)控設備獲取消費者行為數據，進而改變商鋪之間的位置，達到提升銷售額的目的。2012年朝陽大悅城單店銷售額近15億，同比增長40%，并實現盈利約1億元。
與王府井、銀泰、大悅城試水式的摸索不同，蘇寧向電商的轉型，卻是以不成功便成仁的氣勢，自上而下的徹底顛覆。
傳統(tǒng)企業(yè)的電商轉型，多是出于風險把控而非主動投入，束手束腳下，很可能延誤戰(zhàn)機，戰(zhàn)略搖擺不定的國美就是例證。蘇寧是如何面對零售業(yè)的挑戰(zhàn)和危機?今年2月，蘇寧張近東在內部會議上說，按照這樣的趨勢發(fā)展，未來十年，所有零售企業(yè)都將喪失利潤和生存能力。很快，蘇寧便啟動了徹底的轉型，蘇寧電器正式更名蘇寧云商集團，從公司模式、戰(zhàn)略布局、組織架構甚至品牌形象都進行了重整和升級。其構想是：線下開辟超級店、旗艦店、生活廣場等，為消費者提供展示、體驗以及購物提貨;線上賣電器、日用品、圖書等商品以及金融、商旅等各類服務。同時大力發(fā)展開放平臺，吸引傳統(tǒng)商戶進入，線上線下的會員數據、支付、售后、物流等全部打通。
這種模式將與阿里巴巴和京東形成差異化競爭，其核心是將蘇寧打造成一個O2O平臺，線上線下同價，線上獲取消費者并將他帶到線下門店，而線下門店不僅可以提供服務和購物體驗，還能成為物流配送點，即利用全國1705家門店的地理位置，完成對周邊區(qū)域訂單的配送。為蘇寧線上最后一公里的配送，節(jié)省搭建時間和成本。
原有的矩陣式組織被劃分為事業(yè)群，以“本地化”串聯打通線上線下兩層業(yè)務，破釜沉舟的決心震動業(yè)界。6月，蘇寧推出宣布雙線同價，將實體零售商拉入到了與純電商們同一個競爭的平臺，這一空前的舉措更是寰宇皆驚。在蘇寧其后接連推出的“萬人空巷”搶冰箱、搶3C、搶母嬰等線上線下聯動促銷活動，刷新歷史的銷售紀錄讓其他零售企業(yè)意識到與電商同價已迫在眉睫。蘇寧同價警示著同行，不能做溫水青蛙，必須直面并主動加入同價行列，才有可能改變被動局面。
據聞，下個月，醞釀了已經一年多的蘇寧開放平臺，經過反復的論證和嚴苛的內測后，終于要揭開神秘的面紗。在前日的中國互聯網大會上，蘇寧孫為民表示，未來蘇寧線上線下兩個平臺都將開放平臺的方式去運作，蘇寧將通過開放平臺實現真正的互聯網轉型。
如果此舉屬實，則意味著蘇寧將自身線上線下全面開放，從封閉的自營零售體，轉型為開放的互聯網零售生態(tài)，未來服務、金融、技術和大數據將成為蘇寧新的贏利點。
818是蘇寧易購店慶日，去年因為815大戰(zhàn)獲得了廣泛關注，一場由傳統(tǒng)電商向蘇寧發(fā)起的挑戰(zhàn)引發(fā)了電商行業(yè)規(guī)模最大的一次價格戰(zhàn)，蘇寧易購一戰(zhàn)成名，而線下也借勢取得了當年最大的銷售增幅。時隔一年后，我們反思那場大戰(zhàn)，它給蘇寧帶來的最大價值卻是三個警醒：首先，線上線下同價的緊迫性。當時蘇寧尚存在線上線下價格不統(tǒng)一的情況，而對手正是抓住這一點發(fā)起了宣傳攻勢，試圖強化用戶對線上更低價的印象，搶奪更多市場份額，蘇寧推出門店全網比價的促銷措施才鞏固住了線下的陣地，但盡快統(tǒng)一線上線下的價格由此成為了蘇寧從上至下的共識。其次，全品類護城河的必要性。去年蘇寧的超電器化戰(zhàn)略尚未取得了突破性進展，線上對手主動將戰(zhàn)火燃燒至蘇寧的強勢陣地——傳統(tǒng)家電，試圖以小博大，但最終因蘇寧強大的采購規(guī)模、議價能力和供應鏈效率而一敗涂地，但也提醒了蘇寧需要盡快完善線上線下的全品類布局，構筑更堅實的護城河。再次，互聯網時代口碑營銷的重要性。這場被業(yè)界稱為“一條微博引起的戰(zhàn)爭”，也讓蘇寧初步嘗到互聯網營銷的甜頭，如何吸引用戶、找準用戶，利用口碑營銷的手段形成最終購買，成為從此以后蘇寧不斷嘗試和探索的新課題。
蘇寧的決心和變革力皆有，但過程并不順利。蘇寧易購成立三年來，在殘酷的價格拼殺中，吞噬了線下門店貢獻的利潤;且蘇寧易購和京東的差距從2011年的150億擴大到400億以上。
今年，蘇寧云商半年報顯示，前6個月，實現營收554.54億，同比增長17.51%，利潤8.37億，同比下降61.51%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為7.32億，同比下降58.24%。其中電子商務業(yè)務商品主營銷收入106.13億元，同比增長101%。蘇寧財報坦承：“隨著線下連鎖平臺與線上業(yè)務的融合，以及為有效提升銷售加大促銷推廣力度，對公司毛利率水平帶來了影響。”蘇寧孫為民也談到了線上業(yè)務對利潤造成的影響。他表示，實行線上線下同價以后，總體上店面的毛利率會出現階段性下降，但絕對不是大幅度下滑。即使毛利率下降，對整體利潤的影響不一定是簡單的下降。不過，孫為民也強調了蘇寧線上線下同價的決心：“如果不同價，不能滿足消費者的需要，即使有利潤也是眼前的、不可持續(xù)的。”
張近東善于戰(zhàn)略布局。蘇寧的超電器化和從線下走到線上，搶占了戰(zhàn)略制高點。這個局布得很漂亮。但這也是一步險棋。蘇寧試圖創(chuàng)造一個連美國人都沒有創(chuàng)造出來的模式，這點令人佩服。但能不能把這個模式付諸實踐還有待考察。
同價的實施，促進行業(yè)規(guī)范的建立。電子商務給供應商提供新渠道的同時，也破壞了多年建立起來的供應體系、價格體系。如何在與供應商的博弈中，雙方取得互惠互利的利益平衡，構建良好的零供關系，蘇寧還在摸索的道路上。
在一個傳統(tǒng)企業(yè)必然會進入電商的時代，從戰(zhàn)略布局上，蘇寧已體現了先行者的優(yōu)勢，這或許就是一個最大的紅利。
寫在最后
815電商大戰(zhàn)硝煙已散盡，歷史或許不會重演，但它對中國零售業(yè)和中國電子商務行業(yè)所起到的歷史意義遠被低估了。815電商大戰(zhàn)，將中國電子商務的發(fā)展劃分為兩個階段：青年期和成年期;它還將中國零售業(yè)劃分為兩個階段：純電商零售主導期和轉型的傳統(tǒng)零售主導期。它打破了傳統(tǒng)零售業(yè)固守線下的幻想，終結了純電商企業(yè)主導中國電子商務的格局，蘇寧云商起了先導的作用。三種電商模式的比拼，最終誰能把握行業(yè)發(fā)展大勢，問鼎零售霸主，需要時間來驗證。
謹以此文，送別已逝去的電商青蔥歲月，更展望被重新展開的中國電子商務新篇章。
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