在前一篇《58到家的上門O2O獨角戲還能唱多久?》內(nèi)容中,『言區(qū)社』主要分析了58到家外在的競爭環(huán)境問題,結(jié)論顯示,在現(xiàn)階段58到家?guī)缀鯖]有同量級的競爭對手。然而這又引出了一個新的問題,既然沒有競爭對手,為何58到家未能在16年取得突破性的發(fā)展呢?
市場邏輯值得商榷,先看58到家當初是怎么想的
過去大半年時間58到家都頗為低調(diào),而輿論唱衰的聲音卻愈發(fā)高漲,對此,58到家選擇不回應,因為如今的市場環(huán)境,很多質(zhì)疑根本無法回應,這不只是58到家一家公司的問題,而是整個市場的問題。
若58到家將責任推給市場,相當于是說自己當初的選擇就錯了,這么自打臉會更痛,所以在質(zhì)疑聲不足以動搖根基時,干脆閉口不言不予理睬。雖然58到家自身可能存在一定問題,但輿論隨意的把一些市場問題當成是58到家的問題,就有些難為58到家了。整體而言,『言區(qū)社』仍看好58到家,但還需看58到家有沒有發(fā)現(xiàn)自身存在的問題。
以上是16年58到家一些公開的媒體采訪言論,這也正是之前58到家的市場邏輯,以這種經(jīng)營思路發(fā)展了一年多的58到家雖然看起來沒有犯太大的市場錯誤,但卻走入越來越尷尬的境地。換言之,如今58到家,雖然沒有出現(xiàn)嚴重的顯性問題,但卻遭遇了瓶頸期的隱性問題,所以才會出現(xiàn)一直停滯不前的境況,甚至陷入了死局。
58到家的市場邏輯,用自營來養(yǎng)平臺,成為生活服務入口
58到家很明確提到了自己的四大業(yè)務線,自營的家政、貨運、美甲,還有開放平臺,其中主營業(yè)務為鐘點工、貨運、美甲,其他均是采用平臺模式與第三方商家合作。那么,為何58到家的業(yè)務形態(tài)是這樣的?
從官方的言論信息可以看出,58到家的目標還是做成大平臺,然而目前的市場環(huán)境,只做純粹的平臺根本沒有生存空間,所以58到家選擇了鐘點工、貨運、美甲看似利潤可觀的三個業(yè)務作為自營項目,希望以此獲利來養(yǎng)活平臺業(yè)務的發(fā)展。
58到家在鐘點工業(yè)務上衍生出了月嫂服務,美甲業(yè)務升級為麗人服務,58到家速運品牌被提升為58速運。然而,有媒體算了算去年前三季度58到家的虧損情況,共超過1億美元,很明顯以鐘點工、貨運、美甲為自營業(yè)務養(yǎng)活平臺發(fā)展并不容易。
從58到家的角度出發(fā),三塊自營業(yè)務主要為做服務品質(zhì),以便通過自營業(yè)務形成口碑來帶動58到家的品牌發(fā)展以及平臺業(yè)務的流量增長,所以前期燒錢投入是免不了的,可能這三塊自營業(yè)務未來兩年也不見得能盈利,但58到家還會繼續(xù)投入下去。
58到家用自營來養(yǎng)平臺的邏輯很好理解,純粹的上門流量平臺很難成功,甚至整個58都已經(jīng)厭倦了做純粹的流量平臺,就連58同城都在深度參與到招聘、房產(chǎn)、二手業(yè)務當中,不甘只做流量平臺,而是想深入到交易體系之中。
58到家吸取了58同城的經(jīng)驗教訓,從最開始就涉足一些自營服務,但就如陳小華所言,58到家不可能所有都自營,精力有限,更多的業(yè)務會開放給第三方來做,58到家會參與其中把控服務質(zhì)量,通過自營+平臺的方式將58到家打造成生活服務入口。
58到家的市場邏輯看似很合理,不細致琢磨很難說清楚58到家究竟哪里出現(xiàn)了不妥之處,有些人就是憑感覺的認為58到家這么發(fā)展下去可能沒有未來。其實,對58到家而言,現(xiàn)在也需要深究自身是否存在哪些被忽視的問題,如今的境況可不全都是市場問題,自身的市場策略也有一定原因,不知道已經(jīng)低調(diào)了半年多的58到家是否是在做市場反思。
『言區(qū)社』認為,58到家的問題,大體可分為三個方面,平臺悖論、市場缺陷、深度不足,這三個方面相互影響又形成了不同層面的市場問題。
一、固守流量平臺思維,可市場環(huán)境不成熟
說到底,58到家仍固守互聯(lián)網(wǎng)流量平臺的經(jīng)營策略,自營+平臺的運營策略的目的是希望通過自營的優(yōu)質(zhì)服務吸引用戶,同時以平臺方式引入眾多第三方服務,通過多元化的生活服務滿足用戶不同的生活需求,以此留住用戶,成為生活服務入口。
這是常見的互聯(lián)網(wǎng)邏輯,一手抓第三方,另一手抓用戶,自身做成大平臺,雖然前期在培育市場時可能異常艱辛,但與未來坐享其成的無盡利潤相比,前期的投入都是值得的。不過,在具體的執(zhí)行層面,這個投入方式與投入產(chǎn)出還是需要計算的。就目前而言,現(xiàn)階段并不是全力打造上門O2O流量平臺的時機。
平臺價值是建立在有大量活躍用戶基礎之上,如果市場環(huán)境不成熟會導致活躍用戶不足,就無法產(chǎn)生足夠的交易量,平臺也就只能淪為空殼而已。另外,再反過來看,即便有流量也未必可以帶來轉(zhuǎn)化,淘寶到家有絕對的流量支撐,58到家也已有微信的流量導入,然而效果都不明顯,也就是說58到家的問題不是出在流量不足上,而是市場環(huán)境還不夠成熟。
所以,長遠來看,要想做大,平臺思路沒問題,在市場不成熟時也正是搶先打造市場平臺的時機,不過這需要注意發(fā)展節(jié)奏,58到家的問題之一就是急于平臺化。目前,從58到家的產(chǎn)品形態(tài)來看,已經(jīng)是功能非常完整的生活服務平臺,可問題是整個市場的用戶習慣還沒養(yǎng)成,平臺的整體單量始終上不來。
二、用戶基礎不穩(wěn)時,平臺大而全是在減分
表面上看,如今的58到家上服務內(nèi)容已經(jīng)非常豐富并且仍在不斷細化,然而在用戶基礎不穩(wěn)時,大而全的服務項不僅不加分,反而是在給平臺減分,很容易讓用戶產(chǎn)生不信任感。換位思考,作為一個普通用戶,你覺得58到家現(xiàn)在每一項服務都能做的很好么?另外,如果需要家政服務,是直接選擇58到家,還是相信朋友推薦?
第二,服務質(zhì)量難以把控,用戶流失可能性大。除了鐘點工、麗人、貨運外,58到家其他服務都是以平臺方式引入的第三方合作方,即便58到家會參與服務質(zhì)量的把控,仍難免會出現(xiàn)一些服務不周之處。在市場不穩(wěn)定之前,提供的服務項越多,用戶流失的風險也就越大。有些用戶可能體現(xiàn)一次不滿意就再也不用了,而他不會跟58到家說滿不滿意。
第三,產(chǎn)品功能過多或成為累贅,容易顯得專業(yè)性不足。從58到家的角度來看,提供的服務越多,潛在的交易可能性越大,例如有用戶平時養(yǎng)車需求比較頻繁,這個用戶可能也會有家政、維修等需求,但問題是58到家能把這些服務都做專業(yè)了么?另外,反過來看,用戶也可能根本沒有其他需求,他們只需要養(yǎng)車服務,下個獨立的養(yǎng)車APP就夠了。
第四,品牌形象被分散,未能成為用戶第一印象選擇。由于58到家的經(jīng)營內(nèi)容過多,容易造成用戶對其印象不清晰的尷尬,當用戶需要某項服務時,第一時間可能想不起來58到家。比如用戶需要洗護時先想起來的是e袋洗,有家政需求時先想到e家潔,需要麗人服務先想到河貍家。在市場沒穩(wěn)定之前,大而全的形態(tài)反倒難以讓用戶記住。
若當58到家擁有大量且穩(wěn)定的用戶群時,已經(jīng)形成用戶可信度和粘性之后,經(jīng)營項越多潛在的轉(zhuǎn)化空間才會越高,而現(xiàn)在經(jīng)營項越多反倒給自己帶來更高運營難度。所以,58到家需要對平臺進行優(yōu)化,要么砍掉一些長尾服務,集中精力突出重點服務,要么就加大對細分服務的投入力度,當然也可以保持原樣,等待市場突然變天出現(xiàn)奇跡。
三、關注用戶數(shù)量,而不注重挖掘用戶質(zhì)量
問題一和問題二都是由平臺悖論與市場缺陷相互作用而產(chǎn)生的,問題三也承接了前兩個問題的根由。在早期市場,互聯(lián)網(wǎng)平臺邏輯都更加注重用戶量的數(shù)量,而不是用戶的質(zhì)量,早期的首要目的就是搶占更多的用戶,待用戶瓜分完之后,再逐步深度挖掘用戶的長期價值。很明顯,58到家原來也是打算采取這種策略。
問題三也出在市場缺陷上,事實已經(jīng)證明,如今的生活服務市場環(huán)境并不成熟,整體的需要量過小,過去兩三年資本瘋狂燒錢也未能激發(fā)上門O2O市場爆發(fā)式增長,反而大部分項目都已倒閉關門,這足以證明在上門O2O市場并不適合一味的發(fā)展用戶數(shù)量,而是需要更加注重用戶的質(zhì)量。有上門服務需求的用戶量有限,所以眼下需要立刻挖掘已有用戶的市場價值,重視挖掘有質(zhì)量的用戶。
用戶不需要上門服務的話,58到家再怎么推廣,用戶依舊不用。而已經(jīng)使用了58到家的用戶則有可能需要更多的上門服務,有些用戶可能頻繁需要保潔服務,有些用戶在保潔基礎上還需要其他的維修、麗人、洗護等服務。在用戶市場規(guī)模沒有那么大的環(huán)境下,58到家需要重視每一個已經(jīng)獲得的用戶,不能讓用戶流失才是目標最要緊的工作。
58到家需要調(diào)整市場重心,不要再為了平臺化而急于細化豐富平臺服務內(nèi)容,也不要過分的追求用戶規(guī)模,現(xiàn)在需要集中精力為老用戶提供優(yōu)質(zhì)服務。老用戶不僅可以帶來穩(wěn)定的營收,還能真正形成服務口碑和品牌形象,另外可以降低營銷成本,提升營銷效果。物以類聚人以群分,有時間、精力或金錢享受生活服務的人,他們的朋友往往也同樣有時間、精力、金錢去享受生活服務,征服了這些用戶可以帶來更多高價值的用戶。
這個問題進一步延伸就涉及到58到家用戶畫像的問題,也就是什么樣的人會用58到家?第一,需要有一定的經(jīng)濟實力,但也不能太高,不然直接請常駐保姆了;第二,需要充分的接觸并使用互聯(lián)網(wǎng)服務,會網(wǎng)購消費;第三,生活在一二線城市,以及58到家可以覆蓋到的三線城市;第四,管理家庭日常生活,負責家庭支出,一般以女性為主;等等。幾個維度下來,58到家的潛在用戶規(guī)模也就沒多大了,所以要更加重視已有用戶的價值。
四、服務產(chǎn)業(yè)鏈缺乏深度,市場天花板明顯
按照58到家現(xiàn)有的業(yè)務形態(tài)來看,其只提供了最淺顯的服務,家政也好、月嫂也好,維修、健康、麗人、養(yǎng)車、家裝等等,服務內(nèi)容的廣度確實很豐富,但服務產(chǎn)業(yè)鏈深度不足的問題也十分明顯。
以養(yǎng)車、家裝為例,這兩塊是58到家的平臺業(yè)務,是以引入第三方的方式提供服務,其中58到家只提供了撮合交易的職能,然而無論是養(yǎng)車和家裝都是一體化的服務和產(chǎn)業(yè)鏈式服務。養(yǎng)車服務除了基礎的洗養(yǎng)護一體化服務之外,配件用品、二手車、汽車金融等產(chǎn)業(yè)鏈式衍生服務價值更大;家裝服務的價值不在前端的設計和施工的一體化服務,后端的材料供應鏈、家裝金融等衍生項才更具吸引力,而這些58到家都沒有,也都沒做。
58到家的自營業(yè)務是鐘點工、麗人和速運,這三快業(yè)務的延伸服務空間有限。家政服務市場雖然號稱規(guī)模已達萬億,如果58到家每年能有個千億流水,那做做金融也還是有可能的,但問題是58到家何時能達到這個規(guī)模?短期內(nèi)還看不到58到家一統(tǒng)家政市場的可能性。至于麗人和速運,規(guī)模都還沒有形成。
服務產(chǎn)業(yè)鏈式布局是58到家長遠的戰(zhàn)略問題,也是格局問題,58到家未來的格局究竟有多大,就體現(xiàn)在對長遠的戰(zhàn)略布局上。所以,58到家不應該被平臺思維局限,不能只自營家政、麗人和速運,其服務就不再自主去做而是完全交給第三方了,還需要深入?yún)⑴c到服務的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展之中,58到家之前以投資方式收購一些業(yè)務公司去做也是不錯的選擇。
五、受泡沫影響,價值被低估,融資不順利
還有一個問題讓58到家很被動,就是業(yè)界對生活服務O2O的否定情緒,陳小華曾表示,58 到家在 2016 年將會進行一筆新一輪融資,但在去年這比融資并未完成?,F(xiàn)在58到家燒的錢,很大一部分是由58同城來買單,
作為一個新興市場,燒錢在所難免,但需要讓投資人看到未來,看到企業(yè)有切實可行的經(jīng)營策略,原有市場策略恐怕是很難打動投資人了,58到家需要做出調(diào)整。生活服務市場是一盤大旗,不能只局限于上門O2O這一個角度看問題,這個市場角度不夠?qū)捯彩?8到家的隱性癥結(jié)之一。
『言區(qū)社』認為,58到家的價值被低估了,以目前市場環(huán)境來看,58到家算是走在市場最前端的,雖然存在一定問題,但這些問題都有調(diào)整的空間和時間。另外,很多問題都是階段性的問題,隨著時間的發(fā)展,市場環(huán)境會朝著有利于58到家的方向變化。等有時間,『言區(qū)社』找個機會請教一下姚勁波和陳小華對58到家的未來計劃,畢竟低調(diào)了大半年時間肯定是在想辦法,或許再用不了多久,58到家又會重新回到輿論媒體的視野之中了。
58到家要做好長期備戰(zhàn)的準備,生活服務市場的發(fā)展不能盯著當下,而是要著眼于未來,5年時間不夠就10年,百度、阿里、騰訊、網(wǎng)易、京東等都是經(jīng)過十幾年才有今天,58到家只不過才2年多時間,給用戶提供生活服務又沒有錯,只不過暫時沒有那么大的市場需求,而市場需求是需要時間慢慢培養(yǎng)的。現(xiàn)在的問題都是階段性問題,隨著時間的發(fā)展市場環(huán)境會變的。
文/言區(qū)社
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