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近期的中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的新消費(fèi)論壇系列峰會(huì)上，沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱曉靜女士發(fā)表了的演講：《在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)中，做難而正確的事》（點(diǎn)擊文章標(biāo)題可查看演講全文）。
作為CCFA（中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)）的客座顧問(wèn)及沃爾瑪?shù)脑缙趩T工（04～07），非常認(rèn)真地做了深入地學(xué)習(xí)。
本文嘗試對(duì)這份演講稿做一些解讀，希望對(duì)正在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)體零售企業(yè)有些參考和借鑒。
思考一、從penetration轉(zhuǎn)向loyalty
演講稿開(kāi)頭提到一個(gè)重要的思考，也是對(duì)未來(lái)十年中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的預(yù)判：那就是從penetration轉(zhuǎn)向loyalty。
我們認(rèn)為，接下來(lái)的十年，關(guān)鍵詞會(huì)從penetration即覆蓋，轉(zhuǎn)向loyalty即獲客與留客能力。這也就意味著，需要回歸商業(yè)本質(zhì)，真正以顧客為中心，重構(gòu)實(shí)體商超的業(yè)務(wù)模式，打造鮮明特色。
有所取舍，作出選擇，這是我們?cè)趯?shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)中的第一個(gè)思考。
這就是我們常說(shuō)的：紅利期結(jié)束，零售行業(yè)進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的階段。
以線下開(kāi)店為主的傳統(tǒng)零售業(yè)，商業(yè)模式的核心是“快速開(kāi)店”能力。這個(gè)能力在沃爾瑪中國(guó)早期的時(shí)候并非如此。
很清楚地記得，04年11月剛進(jìn)入沃爾瑪中國(guó)深圳總部的時(shí)候，那一年才開(kāi)了兩家店。
我所在的04～07年，開(kāi)店的速度并不快，隨著06年中國(guó)總裁換帥以及收購(gòu)好友多之后，沃爾瑪中國(guó)的開(kāi)店才不斷提速。
12年和前同事敘舊談及沃爾瑪中國(guó)可以一天四店同開(kāi)，才真正感受到老東家確實(shí)發(fā)力了。
如果說(shuō)沃爾瑪中國(guó)都意識(shí)到快速大規(guī)模開(kāi)店已經(jīng)不適合中國(guó)零售行業(yè)，那么，有必要引起那些習(xí)慣于通過(guò)快速規(guī)?；_(kāi)店獲得銷售增長(zhǎng)的賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的零售企業(yè)的警覺(jué)。
思考二、Who-What-How
設(shè)定時(shí)間→預(yù)判趨勢(shì)→提出問(wèn)題→然后是方法論及實(shí)踐，這是沃爾瑪一直強(qiáng)調(diào)的思維和行為方式，在這個(gè)演講中同樣體現(xiàn)出來(lái)。
所以，演講稿的第二個(gè)思考就是沃爾瑪面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)期的問(wèn)題和方法論。
如何有所取舍，做出選擇？如何重構(gòu)業(yè)務(wù)模式？這是我們的第二個(gè)思考，我們有一個(gè)Who-What-How的思考框架。
Who，思考我們聚焦的顧客群體是誰(shuí)？隨著消費(fèi)分級(jí)、個(gè)性化消費(fèi)的興起，不同消費(fèi)群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來(lái)越明顯。所以，首先我們需要清楚我們的目標(biāo)是服務(wù)哪個(gè)群體。
What，善于前瞻性的洞察這個(gè)群體有什么樣的消費(fèi)需求。需要進(jìn)一步地去思考哪些是本質(zhì)需求; 哪些是潛在需求，沒(méi)有被充分滿足；我們也要清醒地學(xué)會(huì)對(duì)這些需求進(jìn)行權(quán)衡。
最后，我們需要構(gòu)建什么樣的能力來(lái)更好服務(wù)消費(fèi)者這些核心需求，這就是How。How是這三者中最重要，但也是最難的。……
在我看來(lái)，中國(guó)的零售電商企業(yè)也在不斷建立這樣的思維和行為模式，大都有自己的方法論和實(shí)踐。
只是知易行難，守住初心，耐得住寂寞這點(diǎn)沃爾瑪確實(shí)做到了極致。
除了山姆會(huì)員店的低調(diào)發(fā)展之外，演講稿還提到了“走過(guò)的彎路”和“相應(yīng)的調(diào)整”：
過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間的山姆，Who、What、How是不夠清晰的。曾經(jīng)有一度我們呈現(xiàn)給消費(fèi)者的，也曾是一個(gè)SKU過(guò)萬(wàn)的百貨超市；中間也有過(guò)將個(gè)別山姆店改造成大賣場(chǎng)的插曲。 （莊帥注：當(dāng)時(shí)我在的時(shí)候，記得是把三個(gè)城市的山姆店改成了沃爾瑪超市）
低調(diào)并不是刻意的，這是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化的一部分。
它讓我們清楚地認(rèn)識(shí)到，作為普通人，肯定會(huì)不斷犯錯(cuò)，但不要害怕犯錯(cuò)，只要專注在服務(wù)消費(fèi)者的理念下，不斷改進(jìn)并持續(xù)堅(jiān)持，就會(huì)得到認(rèn)可和發(fā)展。
演講稿里提到的山姆會(huì)員店的發(fā)展數(shù)據(jù)和時(shí)間則是沃爾瑪企業(yè)文化、價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)共同的結(jié)果：
在這里，我非常高興地告訴大家，現(xiàn)在山姆的付費(fèi)會(huì)籍?dāng)?shù)已超過(guò)400萬(wàn)。 25年來(lái)，我們花了21年做到第一個(gè)100萬(wàn)會(huì)員。 第二個(gè)100萬(wàn)會(huì)員，用了三年。 到誕生第三個(gè)、第四個(gè)100萬(wàn)會(huì)員，都只花了幾個(gè)月。
25年的時(shí)間，在企業(yè)里，基本上至少需要經(jīng)過(guò)三代高管和員工的努力。
思考三、形成互相成就的供應(yīng)商合作模式
在沃爾瑪體系里，“供零關(guān)系”（供應(yīng)商和零售商的關(guān)系）是我遇到最能“互相成就”的。
演講稿中舉了山姆采購(gòu)部和供應(yīng)商合作模式的例子，可以做些了解：
我以山姆的零供關(guān)系舉例。山姆的4000余種商品中，大部分是在中國(guó)本土采購(gòu)。其中很多商品，由山姆與本土供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)、協(xié)作。
山姆的買手們，不是簡(jiǎn)單的把商品從原產(chǎn)地“物理搬運(yùn)”回來(lái)。我們著力打造差異化的“山姆標(biāo)準(zhǔn)”。
如果市場(chǎng)上的商品和原材料品質(zhì)不能滿足會(huì)員需求，我們會(huì)尋求設(shè)立新的商品標(biāo)準(zhǔn)，與有研發(fā)能力的供應(yīng)商一起，共同研發(fā)、迭代“山姆標(biāo)準(zhǔn)”的新品。
通過(guò)一系列這樣富有創(chuàng)造性的合作，我們?cè)诠┙o側(cè)：盡我們所能，賦能相關(guān)供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級(jí)，持續(xù)提升本土供應(yīng)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力；在需求側(cè)：提供全新的會(huì)員體驗(yàn)，更多、更高會(huì)員價(jià)值的商品選擇。
而我當(dāng)時(shí)雖然是在總部市場(chǎng)部，但是工作內(nèi)容和采購(gòu)部最緊密，所以有機(jī)會(huì)參與他們和供應(yīng)商的一些會(huì)議和培訓(xùn)。
印象最深刻的就是沃爾瑪采購(gòu)部門和供應(yīng)商建立的周會(huì)（培訓(xùn)）制度：
深圳總部有一間專門的會(huì)議室，每周都會(huì)有供應(yīng)商來(lái)參加各種培訓(xùn)，有時(shí)候是沃爾瑪培訓(xùn)供應(yīng)商，有時(shí)候是供應(yīng)商給沃爾瑪做培訓(xùn)。
沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和價(jià)值觀，會(huì)從“上”和“虛”的部分，一直往“下”落到具體的“實(shí)”事上。
所以沃爾瑪在與供應(yīng)商的關(guān)系上，除了一句“互相成就”的說(shuō)法之外，會(huì)有很多相應(yīng)的做法并持續(xù)考核，在每個(gè)高管和員工的日常管理與工作中不斷提問(wèn)做對(duì)應(yīng)關(guān)系：
“這樣做能讓供應(yīng)商得到收益么？”、“供應(yīng)商的商品能讓沃爾瑪/山姆的顧客/會(huì)員體驗(yàn)更好么？”……
工作中引發(fā)各種各樣的思考及相應(yīng)的討論，然后才是具體的執(zhí)行。如果得不到和“互相成就”的肯定答案，后面的執(zhí)行通常不會(huì)進(jìn)行下去。
另外沃爾瑪是一個(gè)“非常講規(guī)矩和原則”的零售商，舉個(gè)例子：
總部市場(chǎng)部會(huì)制作很多店內(nèi)宣傳的印刷品，和供應(yīng)商的結(jié)款都會(huì)按照事先雙方共同達(dá)成一致的流程進(jìn)行。
可是會(huì)遇到個(gè)別供應(yīng)商在最終結(jié)款時(shí)沒(méi)有按照約定的流程進(jìn)行，然后這些供應(yīng)商總想用特殊的方式或流程實(shí)現(xiàn)快速結(jié)款。
反復(fù)幾次之后，他們發(fā)現(xiàn)按照流程來(lái)，貨款反而都會(huì)在合同期內(nèi)完成，并且不用花費(fèi)其它額外的心思和成本，省力又省心。
很有趣的是，我在沃爾瑪中國(guó)總部市場(chǎng)部的時(shí)候，還經(jīng)常干催供應(yīng)商按期結(jié)款的事情。
這是因?yàn)?，沃爾瑪除了企業(yè)文化和價(jià)值觀之外，還有一套強(qiáng)大的“Retailink”（零售鏈）的ERP系統(tǒng)，如果有供應(yīng)商沒(méi)有按期結(jié)款，系統(tǒng)會(huì)有提示。
思考四：零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心
零售業(yè)三個(gè)維度：人、貨、場(chǎng)。
在我對(duì)行業(yè)十幾年的研究和了解過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)本地的零售企業(yè)（包括電商平臺(tái)），更多的只是在“貨和場(chǎng)”的維度。
對(duì)“人”的深入研究和理解還很有限，包括擁有海量用戶數(shù)據(jù)的電商平臺(tái)。
特別是在會(huì)員制業(yè)態(tài)，“人”的權(quán)重是非常高的。
當(dāng)然，這里的“人”除了消費(fèi)者之外，還包括供應(yīng)商和內(nèi)部的員工。
所以在演講稿分享的第四個(gè)數(shù)字化升級(jí)的思考中，不斷提及“員工、流程、人才、組織和文化”：
全面數(shù)字化升級(jí)，極其重要，在數(shù)字化基建的基礎(chǔ)上，建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打造數(shù)字化管理能力與經(jīng)營(yíng)能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。
但數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，數(shù)字化是一個(gè)核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵。零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終還是要由人來(lái)完成。這需要頂層設(shè)計(jì)，重構(gòu)業(yè)務(wù)模式、管理流程和組織設(shè)置，而管理層更有責(zé)任，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓平凡的同事在一起創(chuàng)造非凡。
去年以來(lái)，沃爾瑪中國(guó)啟動(dòng)了整體核心戰(zhàn)略，我們把戰(zhàn)略聚焦在三個(gè)方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗(yàn)。同時(shí)，著力提升兩個(gè)核心能力的支撐：數(shù)字化升級(jí)；人才/組織/文化。
在我看來(lái)，沃爾瑪除了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、系統(tǒng)管理、供應(yīng)鏈等重要的零售力之外，更重要的還是強(qiáng)大的組織和真正做到“以人為本”的企業(yè)文化。
在沃爾瑪中國(guó)總部工作的短短三年時(shí)間里，對(duì)這家公司的組織和企業(yè)文化有非常多的感受和體驗(yàn)，我認(rèn)為這才是沃爾瑪應(yīng)對(duì)劇變的零售業(yè)能夠不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)的真正“硬核能力”！
再次奉上刊發(fā)在【沃爾瑪中國(guó)】官方公號(hào)的演講稿全文：《在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)中，做難而正確的事》（點(diǎn)擊文章標(biāo)題可查看演講全文）。
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