本文為受華爾街見聞的見智研究邀約做的一場直播，時(shí)長為一小時(shí)四十二分鐘，紀(jì)要共計(jì)1.1多萬字，回放視頻將陸續(xù)通過【莊帥直播間】視頻號發(fā)布，歡迎關(guān)注。
在內(nèi)外部諸多因素影響下，社區(qū)團(tuán)購賽道告別了大規(guī)模補(bǔ)貼、瘋狂燒錢的時(shí)代，各玩家都進(jìn)入了以“降本增效”為主的戰(zhàn)略調(diào)整期：
自2021年起各大平臺紛紛傳出收縮關(guān)停低效、虧損區(qū)域以及人員裁減;曾經(jīng)風(fēng)光無限的十薈團(tuán)、橙心優(yōu)選等頭部玩家?guī)缀醪灰娵櫽?，與此同時(shí)，目前的頭部玩家美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、淘菜菜2021年也均未完成預(yù)期設(shè)定的GMV目標(biāo)。
社區(qū)團(tuán)購的未來將走向何方?是將迎來輝煌，還是將逐漸式微?各種質(zhì)疑及挑戰(zhàn)下，為何各巨頭依然執(zhí)著于社區(qū)團(tuán)購賽道不放棄?眾多生鮮電商模式中又會(huì)是哪種脫穎而出占據(jù)C位?
5月10日 周二 20:00-21:30，華爾街見聞特邀到百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)客座顧問、前沃爾瑪(中國)市場總部高管【莊帥】為大家深度解析了社區(qū)團(tuán)購、生鮮電商的未來。
摘 要
1、社區(qū)團(tuán)購的主要問題
不如想象中那么低成本
原本社區(qū)團(tuán)購想要服務(wù)于價(jià)格敏感型、對履約時(shí)間不重視、年紀(jì)稍大、有閑可以自自取的用戶，而這些用戶現(xiàn)在看來并沒有想象中的那么多
一線城市或新一線城市的團(tuán)長有更多的盈利收入方式;無論是店主、大學(xué)生、寶媽，副業(yè)機(jī)會(huì)都更多，可能更賺錢，所以社區(qū)團(tuán)購并不是唯一選擇
2、社區(qū)團(tuán)購的意義
我個(gè)人判斷社區(qū)團(tuán)購的后端價(jià)值很大。社區(qū)團(tuán)購的價(jià)值體系是不能只從前端去看的，前端競爭的激烈大家一目了然，少不了腥風(fēng)血雨。
我們更多的還是要看后端倉配體系的提升，如果沒有企業(yè)去建倉庫，把倉庫、貨車、采購鏈條、購買鏈條打通的話大家也享受不到更好的價(jià)格、更好的服務(wù)。
所以從后端看社區(qū)團(tuán)購，其反而讓小商小販?zhǔn)芤?，因?yàn)樗麄儾少徃阋肆?，利潤可以變高了，而這就是巨頭燒幾百個(gè)億所建設(shè)的倉配體系帶來的成果。
當(dāng)巨頭發(fā)現(xiàn)如果社區(qū)團(tuán)購的成本不能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化去降低的話，那就讓出來給社會(huì)化的賣家去干，巨頭自己就去做后端產(chǎn)業(yè)服務(wù)，去推動(dòng)更低的采購成本，更高的貨物質(zhì)量，更快的收貨效率。
我們看到的趨勢就是巨頭們在前端投入會(huì)減少，但是在后端的投入會(huì)持續(xù)加強(qiáng)。
3、社區(qū)團(tuán)購的未來
社區(qū)團(tuán)購這個(gè)模式目前來看不是一個(gè)獨(dú)立的閉環(huán)模式，它沒有獨(dú)立獲客能力，而是依托團(tuán)長來獲客。
它的配送體系也不完整，而是通過教育用戶自取自提去完成。如果在京東和天貓，尤其是京東覆蓋的區(qū)域少的地方還有機(jī)會(huì)。
社區(qū)團(tuán)購不會(huì)完全消失，會(huì)存在于一些局域市場和跟線下店關(guān)聯(lián)的市場。
4、社區(qū)團(tuán)購實(shí)現(xiàn)盈利的難點(diǎn)
首先是市場規(guī)模，如果規(guī)模效應(yīng)不夠，利潤率不夠高，客單價(jià)不夠高，這個(gè)時(shí)候是很難盈利的。目前來看部分市場的用戶規(guī)模沒有想象中的大
基建建設(shè)不夠;倉儲(chǔ)管理能力、倉儲(chǔ)效率、倉儲(chǔ)的損耗程度還不行
倉庫、單量、客戶規(guī)模之間是有一個(gè)正向關(guān)系：消費(fèi)量越大，則倉庫的周轉(zhuǎn)率越高;周轉(zhuǎn)率越高，則損耗就越低，這時(shí)盈利能力就越強(qiáng);但如果消費(fèi)量不夠，整個(gè)事情就很難往前推，所以很多市場規(guī)模不夠就只能放棄。
5、給社區(qū)團(tuán)購平臺的建議
商業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是一個(gè)不斷調(diào)整的過程，它會(huì)根據(jù)需求變化，它會(huì)根據(jù)利益關(guān)系變化，它會(huì)根據(jù)競爭環(huán)境變化。
從宏觀的層面去看，我給個(gè)建議，不要隔日達(dá)，不要讓消費(fèi)者自己到店里取貨，主動(dòng)去調(diào)整商業(yè)模式，不用在意調(diào)整后所謂的商業(yè)模式還符不符合大眾認(rèn)知中對社區(qū)團(tuán)購的定義，而是真正想辦法去滿足消費(fèi)者。
6、最看好的2種生鮮電商模式
到家平臺模式：就是美團(tuán)閃購、京東到家、淘鮮達(dá)、物美多點(diǎn)這樣線上線下優(yōu)勢相互融合的生態(tài)模式。這種生態(tài)模式對社會(huì)、消費(fèi)者、經(jīng)營者而言是一個(gè)共贏的模式，一種商業(yè)模式能夠長久活下去，長久發(fā)展一定是共贏的。
前置倉模式：其目前的響應(yīng)速度、用戶體驗(yàn)、品質(zhì)品控上總體都是OK的。
正 文
見智研究：
莊總首先想請您為我們詳細(xì)介紹一下目前社區(qū)團(tuán)購到了一個(gè)怎樣的發(fā)展階段?其實(shí)過去的四五年社區(qū)團(tuán)購經(jīng)歷過了挺多的迭代，也想請您對過去的迭代的版本和我們詳細(xì)介紹一下。
莊帥：
其實(shí)社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展歷程也就是4-5年的時(shí)間，最早的社區(qū)團(tuán)購我了解到有兩個(gè)版本：一個(gè)版本是十薈團(tuán)，從to b的業(yè)務(wù)給商超供貨，在這個(gè)過程中想去做to c的業(yè)務(wù)，通過社群招募團(tuán)長去做一些給社區(qū) to c的用戶供貨，然后上線小程序，因?yàn)?8年是微信在小程序上發(fā)力的元年，這是一個(gè)版本。
另一個(gè)版本是興盛優(yōu)選，興盛優(yōu)選是長沙芙蓉興盛內(nèi)部孵化的一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目它的目標(biāo)明確，就是為推動(dòng)加盟商，因?yàn)檐饺嘏d盛是加盟為主的便利店，有很多加盟的便利店的店主;
這些店主因?yàn)槭艿交ヂ?lián)網(wǎng)線上微商、同城零售這些的沖擊，于是芙蓉興盛就希望通過借助互聯(lián)網(wǎng)的方式來幫助店主去提高收入，正好微信也提出了私域電商的概念，幫店主去建群，將進(jìn)店的用戶加到群里來，為用戶提供代收快遞、送貨等服務(wù)，演變出了社區(qū)團(tuán)購的雛形。
18-19年后續(xù)的小程序上來后，這個(gè)模式當(dāng)時(shí)有十薈團(tuán)、食享會(huì)、興盛優(yōu)選、美團(tuán)前高管創(chuàng)辦的松鼠拼拼等采用。
19年的時(shí)候情況有些變化，阿里、騰訊兩家公司行動(dòng)起來通過入股食享會(huì)、十薈團(tuán)的方式開始進(jìn)入到社區(qū)團(tuán)購賽道，采用產(chǎn)業(yè)投資的方式探路在做。
這個(gè)過程中興盛優(yōu)選取得了階段性的成就，規(guī)模增長非常快，19年中下旬的時(shí)候興盛優(yōu)選就對外宣稱19年將做到100億。
在零售業(yè)里面一個(gè)商業(yè)模式，尤其跟線下有關(guān)的商業(yè)模式達(dá)到100億的規(guī)模是個(gè)臨界點(diǎn)，也就是說做到的話該商業(yè)模式是有很大機(jī)會(huì)可以奔到千億、甚至萬億去的，所以興盛優(yōu)選的一系列對外報(bào)道和融資的信號讓巨頭們猛然覺得這是一個(gè)可以更快去覆蓋下沉市場、和拼多多搶市場的一個(gè)生意。
16-19年這4年是京東和阿里受到拼多多挑戰(zhàn)的4年，這兩家巨頭在14年上市之后是沒有敵手的，但15年拼多多出現(xiàn)后快速發(fā)展，用農(nóng)產(chǎn)品及工廠白牌產(chǎn)品兩個(gè)供應(yīng)鏈體系來打京東與天貓。
過程中兩家巨頭沒有占多大的上風(fēng)，所以社區(qū)團(tuán)購模式成為19年兩家巨頭看到的能夠抗衡拼多多的突破性的商業(yè)模式，當(dāng)然這也是由興盛優(yōu)選的蓬勃發(fā)展帶來的。
除了興盛優(yōu)選外十薈團(tuán)、食享會(huì)、你我您的發(fā)展也都非常的迅猛，于是各巨頭們看見后就開始切入賽道，其中巨頭代表是美團(tuán)優(yōu)選、橙心優(yōu)選、多多買菜。
這三個(gè)巨頭進(jìn)來之后的打法特別兇猛，尤其是滴滴與拼多多，都是百億補(bǔ)貼，用補(bǔ)貼模式起家的;美團(tuán)之前在外賣的競爭里面也有用到補(bǔ)貼的模式，所以這三家巨頭不約而同的通過補(bǔ)貼的老手法來快速殺入社區(qū)團(tuán)購，所以出現(xiàn)了一毛錢的超級白菜價(jià)。
拼多多借助自己的下沉市場用戶資源不需要團(tuán)長去發(fā)展用戶，借助自己白牌和農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的能力用補(bǔ)貼的方式快速的切入;橙心優(yōu)選借助自己在司機(jī)端、用戶端、資金端的優(yōu)勢切入;美團(tuán)是通過外賣騎手及地推的優(yōu)勢切入;三家巨頭用自己的優(yōu)勢開始攻城略地，過程可謂腥風(fēng)血雨。
阿里、京東兩個(gè)巨頭反應(yīng)則有些慢及混亂。前面提到阿里是用入股的方式進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購的，阿里下面很多的子公司，比如盒馬當(dāng)年在南方、西北、東北市場遭遇的困境開始顯現(xiàn);在福建、廣東市場遭遇了滑鐵盧后，阿里開始思考用別的業(yè)態(tài)殺到新興市場去，包括盒小馬、盒馬鄰里、與大潤發(fā)以及高德地圖的合作等。
阿里業(yè)務(wù)單元很多，后來發(fā)現(xiàn)菜鳥驛站更適合做這個(gè)事情，所以菜鳥驛站也進(jìn)來做;淘寶自己又成立了MMC的部門來做(現(xiàn)在已改名叫淘菜菜);所以阿里在社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)模式還不清晰的時(shí)候就投資線、集團(tuán)線都在做，其實(shí)是有點(diǎn)混亂以及有些倉促迎戰(zhàn)。
京東當(dāng)時(shí)則處于困惑迷茫的狀態(tài)，不知道要不要去干，要干的話怎么干，用誰去干。
劉強(qiáng)東19年底親自出來將新通路整合進(jìn)了京喜，京喜還成立了一個(gè)快遞，把京喜的獨(dú)立APP跟拼多多對標(biāo)，且成立了京喜拼拼來做社區(qū)團(tuán)購，也聯(lián)合騰訊投資了興盛優(yōu)選。
2020年開始的疫情對社區(qū)團(tuán)購的影響是很深遠(yuǎn)的：社區(qū)團(tuán)購商業(yè)模式的關(guān)鍵詞是“次日達(dá)”、“到店取貨”，但疫情使得到店取貨難以進(jìn)行，有三個(gè)巨頭發(fā)現(xiàn)這對他們有很大的影響，最先出問題的是橙心優(yōu)選，但它出問題的因素太復(fù)雜因此今天不過多解讀。
第二個(gè)出問題的是阿里入股的十薈團(tuán)，阿里開始發(fā)現(xiàn)自己整個(gè)業(yè)務(wù)線太混亂了，是整個(gè)組織出問題了，阿里的零售通其實(shí)也在嘗試著做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，零售通跟京東的新通路是一個(gè)對標(biāo)業(yè)務(wù)，于是開始整個(gè)大的組織調(diào)整，包括盒馬的降級、大淘寶系的調(diào)整等，所以對十薈團(tuán)的投入、整合就放緩了，導(dǎo)致了十薈團(tuán)后面的衰敗。
還有一個(gè)出問題的是同程旅游下面的同程生活。同程生活其實(shí)跟十薈團(tuán)都屬于第二階段的公司，你我您是跟十薈團(tuán)合并了，食享會(huì)后來也出問題了，就是疫情疊加政策的原因，國家發(fā)了關(guān)于社區(qū)團(tuán)購的一些規(guī)定，不能夠低價(jià)補(bǔ)貼等等，另外還有輿論的部分，比如人民日報(bào)發(fā)文說不能因?yàn)榱髁咳p害小商小販的利益。
所以疫情導(dǎo)致的營商環(huán)境的變化、社區(qū)團(tuán)購以及互聯(lián)網(wǎng)反壟斷的規(guī)范、輿論環(huán)境等因素疊加讓巨頭發(fā)現(xiàn)原來的方式不能繼續(xù)使用，且在原來的發(fā)展競爭中巨頭本身快速的業(yè)務(wù)拓展使其出現(xiàn)了組織上的問題，到了2021年這些大家都很清楚了，這于是就開始出現(xiàn)撤站、倒閉的消息。
21年最大的問題是社區(qū)團(tuán)購不如想象中那么低成本。團(tuán)長要承擔(dān)的責(zé)任太多了，而團(tuán)長承擔(dān)這么多的職責(zé)但收益又不夠的情況下就會(huì)和加盟商一樣不再去干了。社區(qū)團(tuán)購共有幾百家，而團(tuán)長是沒有競業(yè)協(xié)議的，并不存在只能做一家公司或一個(gè)平臺的團(tuán)長，他可以成為多個(gè)平臺的團(tuán)長，導(dǎo)致了競爭十分混亂、激烈。
另外是價(jià)格和用戶的關(guān)系。原本社區(qū)團(tuán)購想要服務(wù)于價(jià)格敏感型、對履約時(shí)間不重視、年紀(jì)稍大、有閑可以自取的用戶，而這些用戶現(xiàn)在看來并沒有想象中的那么多。
首先要去掉一線城市的部分，因?yàn)檫@些城市本身的用戶習(xí)慣已經(jīng)被天貓和京東送貨上門的電商模式培養(yǎng)起來了，而習(xí)慣的培養(yǎng)周期是非常長的，社區(qū)團(tuán)購隔日達(dá)的自取模式可能承擔(dān)不起這樣的周期。
此外，一線城市或新一線城市的團(tuán)長有更多的盈利收入方式，無論是店主、大學(xué)生、寶媽，副業(yè)機(jī)會(huì)都更多，可能更賺錢，所以社區(qū)團(tuán)購并不是唯一選擇。
所以在2021年開始出現(xiàn)巨頭撤站，而一些投資者不理解巨頭怎么會(huì)燒不起錢呢?實(shí)際上從阿里、美團(tuán)、京東的財(cái)報(bào)看，比如美團(tuán)有400多億的現(xiàn)金，社區(qū)團(tuán)購只要燒60多個(gè)億，并不是沒有錢燒，而是燒了錢它的收益在哪里?這是巨頭需要逐漸做調(diào)整的原因。
在這個(gè)過程中有個(gè)模式不能忽略，就是前置倉模式。前置倉模式也就是在社區(qū)里租個(gè)一室一廳，或者租一個(gè)線下的門店，但它不對外營業(yè)，而是做成倉庫，送貨到附近的小區(qū)。前置倉模式的效率更高，送貨上門只需半個(gè)小時(shí)。
盡管前置倉模式的價(jià)格更高，通過比價(jià)可以發(fā)現(xiàn)買菜平臺的價(jià)格是比超市還要高的，但是用戶接受因?yàn)樗钠焚|(zhì)是不錯(cuò)的且送貨確實(shí)很快;現(xiàn)在疫情常態(tài)化大家已經(jīng)習(xí)慣在家里了，況且買菜的客單價(jià)本身就不高，所以前置倉模式的價(jià)格敏感性并沒有我們想象中那么敏感。
另外一個(gè)模式是和實(shí)體店關(guān)聯(lián)的到家模式。京東到家是15年開始做，美團(tuán)閃購從18年開始做，這些平臺發(fā)現(xiàn)在疫情的影響下到家業(yè)務(wù)又開始起來了;
消費(fèi)者開始通過京東到家、美團(tuán)閃購去購買商品因?yàn)樗偷脡蚩?另外從UE模型來看，考慮到投入與收益之間的周期、客單價(jià)和履約成本的關(guān)系到家模式是可以盈利的。
另外，到家模式的競爭者不多。阿里、京東、拼多多都沒有做前置倉，因?yàn)榍爸脗}模式太重，做起來不容易，不是通過簡單的價(jià)格補(bǔ)貼就可以做的，還需要同城配送的團(tuán)隊(duì)來做。
所以阿里沒有輕易去做這個(gè)事情，阿里的到家業(yè)務(wù)是由餓了么在做。但餓了么畢竟不是一個(gè)獨(dú)立的公司，它沒有完全獨(dú)立的決策權(quán)，所以它的到家業(yè)務(wù)發(fā)展的晚，到了17、18年才提出萬物到家的平臺模式去送別的商品。
所以到家模式的競爭沒有社區(qū)團(tuán)購那么激烈，加上它的UE模型很健康，可以很快做到單程的盈利。
在線下，很多超市和便利店因?yàn)橐咔榈挠绊懀娴淖兂蓚}庫了，這時(shí)到家平臺對他們的幫助就變得很大。所以這些商超也會(huì)積極地在人員上、流程上、系統(tǒng)對接上、庫存管理上快速和互聯(lián)網(wǎng)平臺對接。
通過剛剛3個(gè)模式的分析對比，也就是平臺的到家模式，前置倉模式和社區(qū)團(tuán)購模式，如果都是賣生鮮，你是巨頭你更愿意投入哪個(gè)模式呢?
到了今年，巨頭們在財(cái)務(wù)模型、在業(yè)務(wù)模型、用戶體驗(yàn)、增長質(zhì)量上開始進(jìn)入了一個(gè)更穩(wěn)健及健康的戰(zhàn)略性調(diào)整。
見智研究：
很多投資者及消費(fèi)者并不是很了解社區(qū)團(tuán)購，認(rèn)為其沒有意義，只是單純和菜場小商販搶生意，其實(shí)事實(shí)并不是這樣，社區(qū)團(tuán)購對于整個(gè)零售鏈路、商品的履約效率都有很大的改造，可否請莊總在這方面詳細(xì)解讀下?
莊帥：
在回答這個(gè)問題之前，我想反問一個(gè)問題，為什么京東沒有大力去做社區(qū)團(tuán)購，而拼多多要大力投入去做社區(qū)團(tuán)購?
首先，在零售業(yè)經(jīng)常會(huì)提到供應(yīng)鏈，它是一個(gè)鏈條，最左邊一端是生產(chǎn)端，最右邊一端是消費(fèi)端，中間是品牌商、經(jīng)銷商、代理商。
社區(qū)團(tuán)購的最優(yōu)解是從生產(chǎn)端的種植養(yǎng)殖直接到消費(fèi)者，中間由平臺去做服務(wù)端，從倉庫分揀的部分到送貨的部分，然后由團(tuán)長采用集客和提單的方式將訂單做最后100米的分發(fā)，來減輕最后100米單件配送的成本和壓力。
為什么會(huì)出現(xiàn)菜鳥驛站、喵站?是因?yàn)榭爝f員進(jìn)入小區(qū)去做樓宇識別，做門號識別，進(jìn)行上門配送的鏈條成本是非常高的;一般一單的提成是1-1.5元，一位京東、順豐的優(yōu)秀快遞員一個(gè)月要賺1萬塊錢的話，一天要發(fā)200-300單，當(dāng)中還要去中間倉、分揀倉拿貨。
但如果把好多單直接送給一個(gè)地方，每個(gè)人自己過來拿就形成了去中心化，這樣一天一位快遞員可以送1000-2000單了，所以這個(gè)就是集客、集單模式帶來的優(yōu)勢，每單的單位成本可以下降。
我算下來如果一天只送300單的話，每單的送貨成本要2-3元;但50單如果只送到一個(gè)地方，一天送1000單的話每單的成本就2、3毛錢甚至更低，所以這就是社區(qū)團(tuán)購在最后100米配送的優(yōu)勢。
以外賣起家的美團(tuán)很熟悉社區(qū)及自身成本的高低，這是它擅長的事情，從而可以將經(jīng)驗(yàn)嫁接到社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)中。
拼多多的物流一直以來都受制于菜鳥驛站、喵站，當(dāng)物流和支付信息一旦被競爭對手獲取，對方就可以根據(jù)拼多多的品類、用戶區(qū)域、消費(fèi)特點(diǎn)、消費(fèi)客單價(jià)等去做相應(yīng)的競爭策略，所以拼多多需要信息保護(hù)。
如果上述數(shù)據(jù)拼多多緊握自己手上的話對阿里而言可能就是盲區(qū)了，因?yàn)樨?cái)報(bào)中并不會(huì)完全披露重要的經(jīng)營數(shù)據(jù)，所以巨頭們都紛紛自建物流系統(tǒng)：
菜鳥基本上就是采用入股的方式將四通一達(dá)攬入其中，所以刨去菜鳥現(xiàn)在獨(dú)立的物流也就是郵政、順豐、京東這三家。這三家拼多多都很難去用，因?yàn)槌杀靖咛F了，且郵政太慢了也很難。
所以拼多多一直在思考如何掌控最后100米的信息安全，而社區(qū)團(tuán)購就很合適，全部信息都在自己系統(tǒng)里，團(tuán)長目前也去中心化了，只需要通過極兔物流構(gòu)建一套城配體系。
社區(qū)團(tuán)購在京東內(nèi)部就很難推動(dòng)，因?yàn)榫〇|一直強(qiáng)調(diào)的是上門送貨的客戶體驗(yàn)，覺得隔離、自取是倒退，所以京東舉步不前，索性不干了。之前京東投興盛優(yōu)選也是因?yàn)檎J(rèn)為社區(qū)團(tuán)購得自己有店才靠譜，沒店的話團(tuán)長無法管理。
如果要做電商，戰(zhàn)略要變成實(shí)物零售的話，中心倉和產(chǎn)地倉是跨不過去的，怎樣去更快的構(gòu)建這個(gè)體系?
另外社區(qū)團(tuán)購是要做城配倉的，圍繞著一個(gè)城市多個(gè)社區(qū)去建立倉儲(chǔ)體系，這個(gè)倉儲(chǔ)體系就算社區(qū)團(tuán)購沒有了也是可以繼續(xù)運(yùn)營的，因?yàn)槭强梢匀ソo許多的小倉進(jìn)行送貨，而不僅是給社區(qū)團(tuán)購送貨。所以零售業(yè)的玩家都不是只盯著前端100米，而是整個(gè)零售鏈條，我個(gè)人判斷社區(qū)團(tuán)購的后端價(jià)值很大。
最早做產(chǎn)地倉的是批發(fā)商，阿里和京東也很早就構(gòu)建了產(chǎn)地倉，產(chǎn)地倉可以大幅的節(jié)約成本。
中國的生鮮運(yùn)輸進(jìn)步很慢主要因?yàn)橹袊牟少彸杀竞艿?，中國沒有進(jìn)入到農(nóng)業(yè)工業(yè)化、集約化生產(chǎn)的階段，所以農(nóng)民相對是弱勢群體，所以產(chǎn)地倉建立后收購價(jià)格非常低，所以承擔(dān)得了破損率的部分。
但是如果產(chǎn)地倉的單量不夠的話建倉就沒有意義了，產(chǎn)生不了效益。所以產(chǎn)地倉要有很大的單量，單量分為兩個(gè)部分：首先是To B的單量，就是給批發(fā)市場、菜市場、小店供貨的單量;還有To C的單量。
所以京東的新通路、阿里的零售通、盒馬的線下店、盒馬線上的訂單都可以在To B 和To C這兩個(gè)領(lǐng)域去構(gòu)建產(chǎn)地倉，因?yàn)樗鼈儐瘟繅虼?，所以這也是美團(tuán)和拼多多進(jìn)來的時(shí)候強(qiáng)調(diào)單量的原因。除了前面100米配送成本的下降以外，就是產(chǎn)地倉的建立。
目前我了解的情況是美團(tuán)到現(xiàn)在都還沒有建產(chǎn)地倉，因?yàn)閱瘟窟€是不夠。但如果一旦建立了產(chǎn)地倉的話，成本就可以下降很多，因?yàn)椴少彸杀究梢约眲∠陆?。但美團(tuán)通過社區(qū)團(tuán)購和美團(tuán)買菜這兩個(gè)業(yè)務(wù)建立了400多個(gè)中心倉，這些倉價(jià)值很大，所以社區(qū)團(tuán)購為中國整個(gè)的供應(yīng)鏈上倉儲(chǔ)倉配體系做出了巨大貢獻(xiàn)。
美團(tuán)做社區(qū)團(tuán)購所建立的400多個(gè)中心倉可以反過來去推動(dòng)前置倉的業(yè)務(wù)，那美團(tuán)未來的擴(kuò)張路徑和盈利能力就會(huì)變強(qiáng)，擴(kuò)張會(huì)更穩(wěn)健，優(yōu)化程度也會(huì)更高。
所以社區(qū)團(tuán)購的價(jià)值體系是不能只從前端去看的，前端競爭的激烈大家一目了然，少不了腥風(fēng)血雨。
我們更多的還是要看后端倉配體系的提升，如果沒有企業(yè)去建倉庫，把倉庫、貨車、采購鏈條、購買鏈條打通的話大家也享受不到更好的價(jià)格、更好的服務(wù)。所以從后端看社區(qū)團(tuán)購，其反而讓小商小販?zhǔn)芤?，因?yàn)樗麄儾少徃阋肆耍麧櫩梢宰兏吡?，而這就是巨頭燒幾百個(gè)億所建設(shè)的倉配體系帶來的成果。
當(dāng)巨頭發(fā)現(xiàn)如果社區(qū)團(tuán)購的成本不能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化去降低的話，那就讓出來給社會(huì)化的賣家去干，巨頭自己就去做后端產(chǎn)業(yè)服務(wù)，去推動(dòng)更低的采購成本，更高的貨物質(zhì)量，更快的收貨效率。我們看到的趨勢就是巨頭們在前端投入會(huì)減少，但是在后端的投入會(huì)持續(xù)加強(qiáng)。
見智研究：
一些社區(qū)團(tuán)購平臺失敗的原因是什么?這些平臺如果當(dāng)時(shí)換一種方式能否生存下來?
莊帥：
我覺得這些平臺是錯(cuò)誤的判斷了競爭形式以及錯(cuò)誤的評估了商業(yè)模式，沒對市場及用戶需求變化沒有達(dá)到很高的敏銳度，也沒有很好的控制風(fēng)險(xiǎn)。
應(yīng)該寧可高估風(fēng)險(xiǎn)，也不要高估能力。
巨頭很多時(shí)候反而小心翼翼，雷聲大、雨點(diǎn)小，造勢可能并非真的會(huì)去做，而是為了促進(jìn)競爭對手加速花錢，能在最后收割戰(zhàn)場。不確定巨頭是否有意這樣干，但目前我們觀察到結(jié)果是這樣的。
看財(cái)報(bào)最重要的就是看現(xiàn)金儲(chǔ)備和虧損金額間的關(guān)系。比如在手就500億，但花了超過250億，50%，那風(fēng)險(xiǎn)就很大;但如果500億只花了50億，就算媒體報(bào)道的很夸張但其實(shí)也沒關(guān)系。
十薈團(tuán)失敗的原因：1)巨頭當(dāng)時(shí)進(jìn)來的時(shí)候被嚇到。2)阿里給撐腰，看起來給了很多資源。兩個(gè)原因疊加導(dǎo)致當(dāng)時(shí)過于激進(jìn)，如果當(dāng)時(shí)固守幾個(gè)省，先讓自己活下來，待巨頭后退后再來擴(kuò)張、穩(wěn)健發(fā)展、調(diào)整商業(yè)模式的話就會(huì)有機(jī)會(huì)了。
哈啰單車是個(gè)一個(gè)好的例子：當(dāng)年自行車補(bǔ)貼大戰(zhàn)的時(shí)候，哈啰壓根不參與，就只在杭州景區(qū)鋪車，悠哉悠哉賺點(diǎn)小錢，別家覺得哈啰不是競爭對手不用管，結(jié)果最后哈啰出來收割戰(zhàn)場，完成反殺。
所以當(dāng)時(shí)如果這些已經(jīng)失敗的社區(qū)團(tuán)購平臺的管理層如果有高估風(fēng)險(xiǎn)、低估能力的意識，在巨頭殺進(jìn)來的時(shí)候不要恐慌，在有巨頭資源的時(shí)候不盲目自信，固守自己的優(yōu)勢市場，不能守住的話也往后撤一撤，保證自己手上有足夠的現(xiàn)金流。
然后去優(yōu)化局部市場的供應(yīng)鏈體系、倉配體系，提升商品的品質(zhì)和用戶的體驗(yàn)，把服務(wù)做好，甚至調(diào)整商業(yè)模式，把到店取貨的模式變成送貨上門，比如給團(tuán)長更多一點(diǎn)錢，讓團(tuán)長送貨上門，把市場做差異化，甚至是幫團(tuán)長去獲客，讓團(tuán)長去服務(wù)更多的樓棟、小區(qū)，讓團(tuán)長有更多的收入，培養(yǎng)出超級團(tuán)長來守住市場……
那結(jié)果可能會(huì)是另一番景象了，巨頭就很難在本地化去PK，因?yàn)榫揞^一定是有標(biāo)準(zhǔn)化的策略，很少見巨頭在一個(gè)細(xì)分市場去做差異化的模式及管理。
社區(qū)團(tuán)購這個(gè)模式目前來看不是一個(gè)獨(dú)立的閉環(huán)模式，它沒有獨(dú)立獲客能力，而是依托團(tuán)長來獲客。它的配送體系也不完整，而是通過教育用戶自取自提去完成，尤其是京東覆蓋的區(qū)域少的地方還有機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在我們看到美團(tuán)在做的都是原來京東不是很強(qiáng)勢的城市，這些城市消費(fèi)者對送貨上門的習(xí)慣沒有那么根深蒂固，所以他們接受隔日達(dá)、自己取貨的模式，這些地方還有機(jī)會(huì)。
見智研究：
請教您兩個(gè)大問題：
1.您前面提到了差異化，您覺得社區(qū)團(tuán)購的競爭當(dāng)中能否真的做出差異化?市場上部分專家認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購本身就已經(jīng)是差異化的結(jié)果，已經(jīng)是做中低端市場，很難去在一個(gè)低端市場中再去細(xì)分高中低市場。
那還有哪些可以構(gòu)建差異化的維度?除了您前面提到團(tuán)長可能是一個(gè)維度，其他的像商品品類、品質(zhì)等，能否構(gòu)成差異化市場，在履約上是否又存在差異化的可能性呢?
2.社區(qū)團(tuán)購當(dāng)中有好幾種關(guān)系，平臺與團(tuán)長的關(guān)系、平臺與倉儲(chǔ)的關(guān)系。如果真的賦予了團(tuán)長很多權(quán)利，可能會(huì)出現(xiàn)團(tuán)長“挾用戶以令平臺”，使平臺變得很被動(dòng)，但是如果只是讓團(tuán)長更多的去承擔(dān)最后一公里的履約和客戶服務(wù)，那么團(tuán)長的傭金下降，會(huì)導(dǎo)致其一定的不滿。
平臺目前給網(wǎng)格倉的這些價(jià)格其實(shí)是難以實(shí)現(xiàn)盈利的，多數(shù)網(wǎng)格倉都是虧損的現(xiàn)狀，目前是一個(gè)單量往上，但是收入往下的狀況，也有網(wǎng)格倉在嘗試做一些別的事情來讓自己盈利，比如做快遞、做快消品共配，開社區(qū)團(tuán)等。您怎么去解讀這些博弈關(guān)系?
莊帥：
先說差異化，我們可能因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展或者在一線城市待久了，對本地化或者線下了解少了，才會(huì)認(rèn)為好像沒什么差異化的空間，大平臺的打法都是標(biāo)準(zhǔn)化的，全國一盤棋去做。
但實(shí)際上你剛才的第一個(gè)假設(shè)就不成立，在下層市場是存在著中高低端的差異化的，首先這個(gè)是要明確的，所有市場都存在，比如在北京可以買7、8塊錢的雪糕，也可以買15、20塊錢一根的雪糕。
市場的差異化除了價(jià)格維度之外，還有包裝設(shè)計(jì)的維度、服務(wù)的維度、渠道的維度、線下店裝修設(shè)計(jì)的維度、人群細(xì)分的維度等，差異化維度非常的多。關(guān)鍵問題是企業(yè)做不做得了差異化以及能做到什么程度。
從現(xiàn)在幾個(gè)平臺來看，已經(jīng)出現(xiàn)差異化。比如說興盛優(yōu)選，它是跟線下的加盟商深度捆綁的社區(qū)團(tuán)購，它在巨頭進(jìn)入市場之初也有些慌亂，嘗試去發(fā)展非加盟商的團(tuán)長以擴(kuò)大規(guī)模，但很快就放棄了，發(fā)現(xiàn)這個(gè)做法不適合，對企業(yè)來說經(jīng)營壓力和資金壓力太大;后來回到湖南、湖北市場，然后去做好加盟體系的團(tuán)長(加盟店長)。
這樣的維度美團(tuán)是做不了的，美團(tuán)不做線下店，也不開便利店，所以也不拓展加盟店。京東是有新通路，但是京東在便利店體系的經(jīng)營上不如興盛優(yōu)選這種地方企業(yè)老道，這就是一個(gè)差異化。
這就是團(tuán)長的角色和經(jīng)營主體和經(jīng)營模式的區(qū)別，一個(gè)是社會(huì)化的團(tuán)長，另一個(gè)是自己加盟店的團(tuán)長，是利益強(qiáng)捆綁，要簽訂加盟協(xié)議的，要指導(dǎo)開店的，要供貨的，供的貨不是直接消費(fèi)者買的貨，而是到店里擺上貨架的貨。
消費(fèi)者去芙蓉興盛的店里取貨，芙蓉興盛社區(qū)團(tuán)購的用戶感受到的是都是去同一家便利店取貨，而不是像多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選，一會(huì)兒去寵物店取貨，一會(huì)兒去麻辣燙店取貨，有些混亂。
團(tuán)長的服務(wù)程度也不一樣，是否建群，是否通知到消費(fèi)者，這些體驗(yàn)都是不一樣的。比如多多買菜是不讓團(tuán)長去建群，不需要團(tuán)長去獲客的，而是直接把訂單推送給團(tuán)長，讓團(tuán)長履約，這也出現(xiàn)了差異化。
美團(tuán)優(yōu)選是會(huì)去讓團(tuán)長建群獲客，但是平臺也會(huì)做推送，所以大家看到怎么北京的美團(tuán)優(yōu)選沒了，那是因?yàn)樗脚_也上線了這個(gè)部分。所以社區(qū)團(tuán)購平臺本身就已經(jīng)出現(xiàn)差異化。
另外是品類經(jīng)營的差異化，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的地區(qū)，不同的社區(qū)賣的東西不一樣。高檔社區(qū)要消費(fèi)的產(chǎn)品拿到中低端社區(qū)賣不動(dòng)，低端社區(qū)的東西拿去高檔社區(qū)的話可能賣得動(dòng)，但是賣的不多。
再比如飲食習(xí)慣的不同。為什么盒馬會(huì)在福建和廣東遭遇滑鐵盧?因?yàn)閺V東人吃海鮮太多地方了，福建人吃海鮮太便宜了，到處都是大排檔，盒馬一點(diǎn)優(yōu)勢都沒有。
像西北天氣太干燥，不適合多吃海鮮，吃多了對身體不好，所以這些地方經(jīng)營就會(huì)出問題，品類優(yōu)勢就喪失了。
不同地區(qū)店長的管理和訴求也不同，還有語言差異、文化差異、行為差異等都會(huì)讓你去思考如何差異化。
從宏觀的層面去看，我給個(gè)建議，不要隔日達(dá)，不要讓消費(fèi)者自己到店里取貨，主動(dòng)去調(diào)整商業(yè)模式，不用在意調(diào)整后所謂的商業(yè)模式還符不符合大眾認(rèn)知中對社區(qū)團(tuán)購下的定義，而是真正想辦法去滿足消費(fèi)者。
很多巨頭是很靈活的，比如多多買菜把很多團(tuán)長調(diào)整成了驛站，不僅是多多買菜的用戶去取，拼多多上買的也能去那里取，買的也可以是衣服等其他品類，那團(tuán)長的收入就上來了，穩(wěn)定性也提升了。
團(tuán)長的類型也有很多，大學(xué)生、高中生、寶媽、店主等等，這些大類又可以繼續(xù)細(xì)分，比如店主有便利店的店主、寵物店的店主等，不同店主的經(jīng)營面積、經(jīng)營時(shí)間、經(jīng)營壓力、客戶群體等都不一樣，那針對不一樣的店主可以讓他們做不一樣的事情。
這也部分回答了剛才你問的團(tuán)長和平臺的關(guān)系的問題。
團(tuán)長“攜用戶以令平臺”是我在2020年提出來的，出現(xiàn)這個(gè)情況是因?yàn)槟菚r(shí)社區(qū)團(tuán)購的平臺太多了，但是后來隨著平臺的減少有些地區(qū)現(xiàn)在就只剩下寡頭，比如湖南市場可能就是興盛優(yōu)選的天下，這個(gè)時(shí)候團(tuán)長就沒得選，角色就有變化。
商業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是一個(gè)不斷調(diào)整的過程，它會(huì)根據(jù)需求變化，它會(huì)根據(jù)利益關(guān)系變化，它會(huì)根據(jù)競爭環(huán)境變化。
兩年前我說團(tuán)長會(huì)脅用戶以令平臺，現(xiàn)在就不會(huì)了;北京市場壓根沒有社區(qū)團(tuán)購，可能團(tuán)長的角色都不見了;湖南市場只剩下一個(gè)寡頭，巨頭們搶不贏也不想搶了。
另外商業(yè)都是講究效率的，而效率的提升、成本的下降是根據(jù)規(guī)模來的。有些團(tuán)長不努力，服務(wù)態(tài)度差，情緒化嚴(yán)重等等，就會(huì)被淘汰，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)集中化，有些團(tuán)長變成公司，甚至跟著平臺一起做大。
商業(yè)會(huì)不斷根據(jù)競爭、需求而改變，平臺也會(huì)需要相應(yīng)的去做動(dòng)態(tài)調(diào)整。只要是線下以人為維度的生意，其面臨的調(diào)整必然就會(huì)多。
這和我們以前的認(rèn)知有差別，以前的認(rèn)知是互聯(lián)網(wǎng)平臺就是做全國市場，互聯(lián)網(wǎng)平臺就是用一套標(biāo)準(zhǔn)化的打法打全國，但是忽略了社區(qū)團(tuán)購是以線下社區(qū)精細(xì)化的顆粒度的單元去做的業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在做線下的關(guān)鍵點(diǎn)是跨區(qū)域連鎖管理的能力，中國現(xiàn)在目前大部分的企業(yè)，包括國外的企業(yè)在中國市場都是做不到這一點(diǎn)，因?yàn)橹袊娘嬍巢町悺⑸盍?xí)慣差異、經(jīng)濟(jì)水平差異、文化差異等都區(qū)域性太強(qiáng)了;而社區(qū)團(tuán)購這個(gè)模式就是線下強(qiáng)關(guān)聯(lián)的模式。
北上廣的企業(yè)中目前能夠做好下沉市場的也就是拼多多可圈可點(diǎn)了，因?yàn)樗麄兏冻隽司薮蟮呐?，培養(yǎng)了上百萬的新農(nóng)人從大城市回到村里面去，成立合資公司，由拼多多平臺與地方政府、地方企業(yè)一起來扶持這些個(gè)人和農(nóng)戶之間的對接，才做出現(xiàn)在這一點(diǎn)成績。
見智研究：
您認(rèn)為目前對于社區(qū)團(tuán)購而言，難以實(shí)現(xiàn)盈利的終極難點(diǎn)是在于什么地方?
莊帥：
首先是市場規(guī)模，如果規(guī)模效應(yīng)不夠，利潤率不夠高，客單價(jià)不夠高，這個(gè)時(shí)候是很難盈利的。
目前來看部分市場的用戶規(guī)模沒有想象中的大，雖然我國老齡化很嚴(yán)重，但是沒有嚴(yán)重到用社區(qū)團(tuán)購就能滿足他們，菜市場和擺攤的這些沒有消失，所以滿足這群人的消費(fèi)場景和渠道還是很多，而且它們的價(jià)格體系和客情關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于這些平臺化、標(biāo)準(zhǔn)化的公司。
第二個(gè)則是基建的建設(shè)不夠;倉儲(chǔ)管理能力、倉儲(chǔ)效率、倉儲(chǔ)的損耗程度還不行;很多地方有兩種采購渠道：附近農(nóng)民自己種的菜，所以不需要倉儲(chǔ)和配送，更不需要雇人;
而社區(qū)團(tuán)購平臺如果要建立倉儲(chǔ)成本就會(huì)上來，其次雇傭人需要有標(biāo)準(zhǔn)化流程，有的平臺流程還不夠完善，會(huì)有菜品損耗，標(biāo)準(zhǔn)化程度和客單量之間關(guān)系的平衡也難以把握。
倉庫、單量、客戶規(guī)模之間是有一個(gè)正向關(guān)系：消費(fèi)量越大，則倉庫的周轉(zhuǎn)率越高;周轉(zhuǎn)率越高，則損耗就越低，這時(shí)盈利能力就越強(qiáng)。但如果消費(fèi)量不夠，整個(gè)事情就很難往前推，所以很多市場規(guī)模不夠就只能放棄。
見智研究：
感覺生鮮電商模式中似乎您還是比較看好到家的模式，是這樣嗎?
莊帥：
目前來看是這樣的。我比較看好兩個(gè)模式，一個(gè)是到家平臺模式，就是美團(tuán)閃購、京東到家、淘鮮達(dá)、物美多點(diǎn)這樣線上線下優(yōu)勢相互融合的生態(tài)模式。這種生態(tài)模式對社會(huì)、消費(fèi)者、經(jīng)營者而言是一個(gè)共贏的模式。
一種商業(yè)模式能夠長久活下去，長久發(fā)展一定是共贏的，比如外賣領(lǐng)域形成了共贏模式所以可以長期的持續(xù)下去，哪怕虧錢平臺也覺得它可以有價(jià)值繼續(xù)虧下去，因?yàn)樗鼤?huì)帶來其他的價(jià)值。
另外看好前置倉模式。其目前的響應(yīng)速度、用戶體驗(yàn)、品質(zhì)品控上都是OK的，雖然也會(huì)有出問題，但所有企業(yè)規(guī)模做大都會(huì)有問題出現(xiàn)。
社區(qū)團(tuán)購不會(huì)完全消失，會(huì)存在于一些局域市場和跟線下店關(guān)聯(lián)的市場。現(xiàn)在我研究過的上市商超里面有80%都開展了社區(qū)團(tuán)購的業(yè)務(wù)，包括永輝、沃爾瑪這些，它們都是有實(shí)體店的，我之前說了有實(shí)體店的公司開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)水到渠成，沒有增加額外的成本，甚至都不用去建倉，直接從店里拿貨就可以了。
見智研究：
目前品牌端對于社區(qū)團(tuán)購的最新態(tài)度及應(yīng)對措施是怎么樣的?
莊帥：
我們跟品牌商家交流，他們前期是觀望的態(tài)度，然后巨頭殺進(jìn)來之后，規(guī)模單量起來之后，他們就開始積極的去嘗試，包括拿一些臨期商品。
其實(shí)在社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展過程中還有一個(gè)賽道叫臨期商品店，這些商品實(shí)際上是來自很多線下店，因?yàn)榉诺臅r(shí)間太久，然后是倉庫滯銷的一些商品，所以可以打很低的價(jià)格去做這個(gè)事情。另外商家也開始試圖去針對中老年群體去研發(fā)一些新品去做社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)。
但是隨著社區(qū)團(tuán)購的撤站、撤城，單量開始局域化，很多的品牌商總部已經(jīng)不太去參與社區(qū)團(tuán)購的事情，就交給代理商、經(jīng)銷商酌情去看要不要參與，因?yàn)閷λ麄兊挠绊懸呀?jīng)變得越來越小了，因?yàn)槠脚_不補(bǔ)貼了，所以價(jià)格上的話語權(quán)回歸到品牌商了。
知名品牌自身的分銷體系是非常完善和成熟的，它們都是以經(jīng)銷商、代理商為主的，品牌商在線上體系確實(shí)存在著總部直營、總部經(jīng)營的情況，但是也僅限于傳統(tǒng)的電商模式和按箱出貨、大件出貨的模式。
線下的體系里面還是以經(jīng)銷商代理商區(qū)域的為主，品牌商的決策權(quán)也沒那么大。
新品開發(fā)、定制開發(fā)這種要單量夠大的情況下經(jīng)銷商可以反向去跟品牌商申請做這個(gè)需求。但如果單量不夠大，經(jīng)銷商也沒意愿去做這個(gè)事情。
很多時(shí)候經(jīng)銷商為了拿到經(jīng)銷權(quán)，尤其是知名品牌的經(jīng)銷權(quán)，會(huì)接受壓很多貨，暢銷款、滯銷款、新品間會(huì)有比例調(diào)配。
經(jīng)銷商可以通過多種渠道去分散風(fēng)險(xiǎn)，如果這個(gè)區(qū)域還有巨頭在做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的話，經(jīng)銷商是很愿意借助社區(qū)團(tuán)購渠道去分散壓貨風(fēng)險(xiǎn)的。
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