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據(jù)悉,易果破產(chǎn)重組將于11月3日開庭,不過(guò),這個(gè)消息早在半年前就已經(jīng)公開了,我也咨詢過(guò)曾在易果的朋友,他們也已經(jīng)離開一年了。
易果的隕落的確是生鮮電商的又一個(gè)重挫,作為一個(gè)創(chuàng)立于2005年融資近60億的明星企業(yè),曾被阿里連續(xù)投資四輪,被認(rèn)為是阿里的“寵兒”,承擔(dān)著阿里生鮮領(lǐng)域的希望。不曾想在2018年12月被天貓掐斷流量后,竟然無(wú)法獨(dú)立生存,欠債23億,實(shí)在非??上А?/p>
不過(guò),所有分析易果的文章,都只提到了易果,成也阿里,敗也阿里,是因?yàn)榘⒗锇烟熵埳r的接*給了盒馬,頓時(shí)失去了90%的業(yè)務(wù)量,所以易果才逐漸隕落。
只是,阿里為什么會(huì)放棄易果,選擇盒馬呢?
雖然直到現(xiàn)在,雙方都沒(méi)有明確公開原因,據(jù)悉,當(dāng)時(shí)易果方面接到天貓通知的時(shí)候,也很被動(dòng),來(lái)的太突然,也試圖與逍遙子直接溝通,希望能有轉(zhuǎn)圜的余地,至少給易果留一部分或者一個(gè)入口,雖然盒馬是阿里的全資子公司,但,阿里系在易果也擁有35%的股份,不過(guò),結(jié)果很遺憾,易果未能得到機(jī)會(huì)。
2013年到2017年,易果得到阿里連續(xù)加持之后,逐漸調(diào)整自己的發(fā)展方向,從原來(lái)的to C,轉(zhuǎn)變?yōu)閠o B,也就是做生鮮供應(yīng)鏈中臺(tái),給各類流量端提供服務(wù),曾經(jīng),天貓、蘇寧等都是易果的供應(yīng)鏈在支撐。
2016、2017年時(shí),易果給自己的規(guī)劃也逐漸清晰,生鮮電商是一個(gè)無(wú)底洞,前后端很難兼得,他們?cè)谏r電商深耕了十幾年,對(duì)生鮮供應(yīng)鏈非常專業(yè),同時(shí),眼看著各種生鮮玩家走入死胡同,他們決定把鏈和端做一下取舍,成立了云象供應(yīng)鏈,給各種流量端提供供貨,成立安鮮達(dá)做配送,這樣,流量端專注于做用戶運(yùn)營(yíng),他們專注于做商品運(yùn)營(yíng)。
這個(gè)模式,聽起來(lái)沒(méi)有什么太大的問(wèn)題,通過(guò)取舍,專注于自己的長(zhǎng)項(xiàng)。而且,當(dāng)時(shí)生鮮電商最大的問(wèn)題就是商品不穩(wěn)定,如果能把生鮮供應(yīng)鏈這一件事做成,就已經(jīng)是非常了不起的成就了,足以支撐一家上市公司,在美國(guó),單獨(dú)的供應(yīng)鏈上市公司也有不少。
那么問(wèn)題出在哪里呢?
如果易果不是給天貓?zhí)K寧這類互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供生鮮供應(yīng)鏈,有可能這種模式反而可以走通,偏偏是因?yàn)榻o互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供供應(yīng)鏈服務(wù),訂單密度太低,履約成本太高,無(wú)法建立行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從結(jié)果來(lái)看,目前所有存活的生鮮電商,盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜以及各類社區(qū)團(tuán)購(gòu)電商,都是基于區(qū)域、門店或者前置倉(cāng)來(lái)運(yùn)作,沒(méi)有一個(gè)是全品類供應(yīng)鏈的公司,這個(gè)結(jié)果也說(shuō)明,當(dāng)初阿里選擇盒馬,沒(méi)有選擇易果,是個(gè)正確選擇。
反觀盒馬,雖然目前整體還沒(méi)賺錢,但在開店節(jié)奏上,可以控制,在訂單密度上,也可以控制,圍繞門店三公里配送,遠(yuǎn)了不送,這是一種接地氣的打法。
過(guò)去幾年,我曾在多篇文章中提到訂單密度的問(wèn)題,所有想做B2B的平臺(tái),都需要考慮訂單密度的問(wèn)題,尤其是生鮮,更加強(qiáng)調(diào)訂單密度,千萬(wàn)不要沉迷于全國(guó)布局。
一個(gè)小區(qū)有100個(gè)訂單,一個(gè)城市有100個(gè)訂單,配送效率完全不一樣,配送模式也完全不一樣,易果想專注做生鮮供應(yīng)鏈,應(yīng)該是一件好事,只是服務(wù)的范圍太廣了。
而要服務(wù)好天貓,又不得不服務(wù)全國(guó),但是,全國(guó)范圍內(nèi)的配送,必然需要更多的倉(cāng)儲(chǔ)、更多的運(yùn)輸體系和配送體系,而這些體系的建設(shè),又必須有更大量而穩(wěn)定的訂單來(lái)支撐,想想看,京東物流投資了多少年投資了多少錢用什么增長(zhǎng)率來(lái)支撐?
做全國(guó)供應(yīng)鏈就意味著上了一個(gè)賭局,一環(huán)扣一環(huán),環(huán)環(huán)都要命,尤其生鮮,是所有品類里,最難做品控的。
如果要做全國(guó),最好只做一兩個(gè)品類的生鮮,比如魚,比如水果。水果也只能做幾款,不能都做,甚至最好只做一款,因?yàn)橐豢罹陀袩o(wú)數(shù)個(gè)品種,管理起來(lái)已經(jīng)夠費(fèi)勁的了。
有生鮮電商創(chuàng)始人說(shuō),就算只在上海和北京兩個(gè)城市賣香蕉,運(yùn)營(yíng)和打法都不一樣。所以,生鮮供應(yīng)鏈這種業(yè)務(wù),如果要做到全品類全國(guó),再加上線上線下全渠道來(lái)做,簡(jiǎn)直是一種災(zāi)難,不要說(shuō)60億投資不夠,600億也夠嗆,再牛逼的大數(shù)據(jù),也算不出這種模式的最優(yōu)解。
但易果被阿里加持之后,又給了天貓入口,GMV從一年36億直接暴漲到100億,任誰(shuí)也會(huì)野心膨脹,而且,也不得不有點(diǎn)野心,否則如何對(duì)投資人交代?所以,易果后來(lái)建設(shè)24個(gè)物流基地,輻射300多個(gè)城市,也是不得已,如果不擴(kuò)張,對(duì)不起投資人的錢,也沒(méi)辦法面對(duì)他們期待的眼神。
建了這么多物流基地,投了這么多基礎(chǔ)設(shè)施,天貓那邊說(shuō)撤就撤,沒(méi)了90%訂單之后,想再聚焦也很難,是聚焦一個(gè)品類,還是聚焦一個(gè)區(qū)域?
聚焦一個(gè)區(qū)域,全國(guó)的物流基地就浪費(fèi)了;聚焦一個(gè)品類,或許還有戲,但整個(gè)公司的模式和架構(gòu)都要推倒重來(lái),也很難。只是,失去阿里之后,易果在資本市場(chǎng)等于斷了出路,可能還不如另外創(chuàng)業(yè)吧。
所以,現(xiàn)在也很難說(shuō)是誰(shuí)的錯(cuò),只能說(shuō),在當(dāng)時(shí)生鮮電商的大潮中,大家都在摸索,易果掉入了一個(gè)坑里,沒(méi)能爬起來(lái)。
不過(guò),易果還有價(jià)值,雖倒了,但是沒(méi)有死,易果資產(chǎn)還有30多億,包括投資其他公司的資本;建立的物流基地,也有盤活的價(jià)值,雖然品牌不保,但資產(chǎn)值錢。
易果一倒,大家又對(duì)生鮮電商來(lái)了一輪唏噓感嘆,說(shuō)生鮮電商沒(méi)有出路,其實(shí),有點(diǎn)杯弓蛇影了。
單純的生鮮電商平臺(tái),的確很難,但用創(chuàng)新業(yè)態(tài)來(lái)做生鮮,仍然很有出路,但是需要注意訂單密度的問(wèn)題,訂單密度不只是一個(gè)區(qū)域的訂單,也可以是某一個(gè)單品的訂單,做出最細(xì)的顆粒度,尋求單品盈利模型和區(qū)域盈利模型,穩(wěn)扎穩(wěn)打,生鮮電商一定有出路,完全沒(méi)必要對(duì)生鮮電商(零售)退避三舍。
只要控制住野心,掌握好步伐,要么做單品類走全國(guó)市場(chǎng),要么做一個(gè)區(qū)域,服務(wù)一個(gè)場(chǎng)景,一定大有作為!
只是要切記:訂單密度,是生鮮零售的命門!
作者:馮華魁
文章來(lái)源:調(diào)皮電商(ID:tiaopiEC),原文鏈接:https://mp.weixin.qq.com/s/QSQjqKh-Ska8pvXqSetJTA
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